渠道建设目标分解
剥洋葱法
千斤重担人人挑，人人肩上有指标！渠道目标必须分解到每一个经销商及其每一名业务员。
渠道建设不是业务经理一个人的事，调动经销商资源进行团队作业，比个人的事必躬亲更重要。
由远及近：愿景→年度长期目标→半年、季度中期目标→月度短期目标→周目标，直到每个经销商、经销商的每一名业务，知道“现在”该干什么。
由大到小：将大目标分解成小目标，再将小目标分解成更小目标，一直分解下去，直到每个经销商、经销商的每一名业务员，知道“个人”该干什么。
渠道建设目标落地
01.终端形象建设：两到三年，完成新VI形象国内市场全覆盖；新建展台及门头，公司给予费用支持；
02.终端样机管理：新品上市终端出样管理；
终端样机的数量持续增加和结构优化；
03.终端物料管理：店内物料大礼包使用管理；
店外拱门、道旗、帐篷的使用管理；
04.终端促销管理：重大节点及常规促销活动支持；促销赠品支持；
05.销售技巧培训：终端导购的培训管理；
终端销售人员的培训；
三、渠道管理
渠道管理存在的问题
压货型业务经理：
厂家和经销商之间就是买卖关系。
压货是唯一工作，其他与我无关。
经销商觉着厂家不负责任，只顾压货没有服务，卖不动厂家也不管。
苦力型业务经理：
经销商是客户，客户就是上帝。
围着经销商转，当苦力，做客情。
与经销商私人关系倒是不错，但经销商管理只停留在”讨好“客户的层面。
以上两种做法都会产生不良的后果，管理不了经销商，也就管理不好渠道。
如此便会造成以下几种情况：
01.经销商完全反控市场：
业务经理的工作仅限于经销商拜访，对经销商下线市场的网络（数量/覆盖/质量）、库存、价格……一无所知，市场完全被经销商反控。压货不听你的，讨好不理你的。
02.终端开发停滞不前：
经销商处于无管理状态，对经销商的终端开发，没有指标也不做监控，公司落实渠道建设情况，则反馈：1.市场形势不好；2.xx乡镇没有卖家电的终端…….
03.终端销售力无法提升：
厂家的各种终端促销资源，完全交给经销商执行，没有辅导、没有监控，导致新品出样、促销活动、形象提升等不能有效落实，终端销售力无法提升。
经销商拜访案例
案例一：部分业务经理的老三句
第一句：“最近生意咋样?”
第二句：“货款啥时候给?到月底了，指标压力大、帮帮忙！”
第三句：“公司新推出了特价机型，您要多少台？”
三句话说完，就开始跟经销商扯淡：
嫂子不在家啊？
今天天气好热啊！
最近暴雨成灾了……
业务人员大多在神志不清的拜访经销商!
经销商的感觉：这小子来找我，不是要钱就是扯淡。
案例二：经销商的抱怨
业务员：钱老板，您好，最近生意咋样，我来看您来了。
经销商：哎呀！可把您给盼来了，我一直想到公司去找您呢？
业务员：找我有什么问题吗，我今天不是来了吗？
经销商：哎呀、生意难做啊！某某竞品现在又在搞促销啊、你们公司的支持不够啊………
您看看人家竞品B、公司又投了多少多少广告，利润又高………
咱合作多年，有感情了，我可以不挣钱、但我不能亏钱呀………
最近资金紧张，货款一时办不了，特价机也进不了……
业务员：钱老板、您说的问题我都知道了。我回去立刻研究解决，
哼哼哈哈嗯嗯哦哦……拜拜、我要走了！
如何提高业务能力？
为什么要提高业务能力？
打铁还需自身硬！只会“压货”和“当苦力”，管理不了经销商，也管理不好渠道。
专业客情是建立在尊重的基础上的，如何让经销商尊重您？
经销商不变的话题是利润，您要让经销商感觉到您做事认真负责踏实敬业，您在做生意上比他强、比他专业、您能教他很多做生意的方法、您能帮他管理市场帮他创造销量和利润，这个时候您才真正的有客情可言，在经销商面前才有 “面子”，才能用自己的威信去影响经销商。
如何提高业务能力？
专业能力
比经销商更懂经销商，更懂市场、行业
比经销商更懂产品、更懂市场运作……
职业化顾问式管理
沟通能力
灌输公司理念及发展形势
定期通报新产品推出进度
定期通报销售政策和促销支持
