文：用友 李莹
大数据、智能化、移动互联、云计算、物联网（“大智移云物”）等新一代信息技术为企业的发展提供了很多机遇，同时也带来了更多的挑战，构建财务共享服务中心已经成为越来越多大型企业集团的选择。
财务共享模式可以将集团不同地域企业的费用核算、往来账款、资金结算等日常财务工作集中于财务共享服务中心统一处理，为整个集团提供统一、标准、高效的专业服务，以提高集团整体运行效率。
在“大智移云物“的背景下，企业想要完成财务数字化的转型，需要先进行财务共享的变革，本文从财务共享的建设与运营阶段谈谈其重点关注的问题。
设计与实施阶段
财务共享是对传统财务活动进行了全方位的再造，是财务转型的第一步。
转变管理理念转变管理理念是建立财务共享服务中心的前提。财务共享模式是对财务的一次重大变革，将会对原有的管理模式和财务人员的工作模式带来一定冲击，它不仅仅是简单的业务流程再造，更要重视理念、观念的再造。
在搭建财务共享服务中心的过程中，企业首先需要转变自身的管理理念，相关高层领导需要具有坚定的意志和决心，为财务共享建设提供强有力的支持。其次要将共享模式进行多轮宣贯和培训，不仅仅是对财务人员，也包括业务人员，普及共享的模式和收益。
最后在财务共享服务中心建设的每个阶段，都必须注意变革带来的影响并做好应对措施。
图1：科尔尼分析-变革情绪周期分析
明确共享定位明确财务共享服务中心的战略定位，在战略层面上规划好整个共享服务的方向，是财务共享服务中心建立的基础。
首先明确战略目标，战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望，在不同的发展阶段，财务共享战略目标也会有不同的侧重点。
其次确定战略结构，即根据企业的实际情况选择建设一个共享中心还是多个共享中心，以及财务共享服务中心的组织架构。
最后切分战略职能，通过财务职能的专业化分工，建立“三分天下”的财经管理体系，即战略财务在集团层面发挥控制和管理职能，业务财务深入参与到各业务单元中，对业务单位提供各类支持，共享财务以核算职能为主，释放并整合财务核心能力，为战略财务和业务财务提供数据支撑服务。
最终通过专业化分工，操作工作与管理工作分离，促使财务人员有更多精力从事价值创造的工作，实现财务职能的转型。
图2：战略财务、业务财务、共享财务之间的协同关系
切分业务范围建立一套标准的业务流程是财务共享服务中心正常运营的重要保证。
首先根据企业实际情况确定业务范围，确认哪些业务是可以纳入共享，哪些业务保留在当地。切分的业务范围有几个原则，例如可标准化程度、地域限制等，可标准化程度较高、地域限制较低的事项适合纳入共享中心，一些个性化流程、需要现场支持的工作则需要保留至当地开展。
其次梳理业务流程，财务共享服务中心需要制定统一的流程标准进行会计核算，确保共享服务的准确性，通过财务共享服务中心流程的重新构建，让集团企业及下属分支机构可以使用统一化的财务及业务处理流程进行操作，提高工作效率。
图3：一级流程切分示例
构建共享平台建设一套完善的财务共享服务信息化平台是财务共享服务体系架构得以实现的支撑。通过信息化平台，企业的财务信息实现数据集中、全面共享，来促进企业由分散管理向集中管理模式转变。
而“大智移云物”给财务共享服务平台的创建带来重要技术支持，企业应充分利用现代信息技术，建立科学合理、功能齐全的财务共享平台，将员工、客户、供应商等利益相关者和企业紧密结合在一起，将财务政策、制度、流程固化于统一的系统中，从而使账务处理能标准化、信息化，同时提升内控水平，降低操作风险，为决策制定全方位的支持。
