有的企业做人才盘点，盘出来后却不知该往哪里放，就像先把人招进来最后发现却没有岗位一样，十分被动；还有的企业，做战略盘点，没做组织盘点，最后发现组织承接不了，战略落不了地。更多的企业，对组织是听之任之，自由生长，结果长成了奇形怪状。这些都是缺少组织盘点的后果。为了帮助企业开展组织盘点，笔者写作了《组织盘点：盘什么？怎么盘》、《组织能力模型设计》等文，不少企业受到启发，自己就开展了组织盘点，但更多的企业是有想法没办法，仍然不知该如何操作。有鉴于此，笔者结合一些实践案例，力图设计一份操作指南，以飨读者。
01
组织盘点的基本认知
我们先来回顾一下组织盘点的基本认知，前述两篇文章对此有详细展开，熟悉的读者对本部分可以略过不看。
1、组织盘点是什么？
组织盘点是对组织能力、结构、效益等影响战略/业务目标实现的因素的现状进行清点、评估，并明确组织未来应该呈现的状态，进而制定缩小差距的措施的管理过程，其根本目的是评估组织与战略的一致性，即组织能否支撑战略和业务，进而采取干预措施。
2、组织盘点盘什么？
在《组织盘点：盘什么？怎么盘》中，提过组织盘点是按照IPO模型，进行Input（能力）、Process（过程）、Output（效益）三维度的盘点，但有点过粗，此次将之细化分层，以适应不同层面组织盘点的需要，具体如下：
上图对各维度做了层级划分，以适应不同层级组织盘点的需要，例如组织整体层面，更侧*织能力、未来架构、效益等，而二级部门的盘点，可能侧重部门职能、组织结构、岗位设置、效率等，但并不绝对，具体盘点时要灵活把握。
02
组织盘点的流程与方法
组织盘点首先要确定目的和对象，以终为始，以输出倒推输入，由此选用方法、制订计划、组织人员等，但很多时候这一步较难明确，众多目的交织在一起，而且盘着盘着，目的和对象又发生改变，这是一个难点。例如年度组织盘点，事先并不能明确是保健式，还是规划式，以为是A，等到着手了，扒开一看，原来是B，这种情况经常发生，因此要有一个比较系统的框架和流程来应对。
为此，我提出一个三维两步法的组织盘点模型，做成一个框，力争各种情况都能往里装：
纵向的三维仍然是前述IPO模型，横向则分为两步：
- 第一步：总体盘点。这一步主要是站在战略高度看组织，盘点组织应如何才能支撑战略。
- 第二步：分布盘点。所谓分布，则是第一步形成结论之后，再在下一层的组织上进行深入盘点，主要是职能/职责梳理、组织结构/岗位设置优化、组织效率提升等，比较微观。
下面我们具体来讲。
1、总体盘点
所谓总体，是被盘点对象的整体，可以是公司全体，也可以是一个BU/部门等，通常有二级部门。总体层面盘点，侧重以整体视角审视，评估组织整体与战略的一致性，确定当前的组织能力、架构、效益状况和战略要求的差异，以此明确组织架构未来转型方向、组织能力提升重点和当前组织优化决策。这一步比较宏观，需要高层团队来主导操作，更需要outside-in的视角，其输出主要有三项：
1.1、未来组织转型方向
战略方向确定后，就需要相应考虑未来的组织阵型如何配套，看组织形态需要不需要发生大的转型，哪些新的机构需要设立，哪些现有的机构需要调整优化。这里常用的逻辑是战略决定组织，但是太粗，不知如何着手，推荐采用如下链路来思考：
战略→商业模式→业务流→流程→组织。
按照这个链路，一步步就可以把组织理得很清楚。例如从商业模式推导组织框架：
