然后，根据新职能以及业务流程等，优化现有的组织结构，明确岗位设置及其关键职责，如下图所示：
2.3、部门人力计划
根据上一步成果，可以形成年度编制和人力资源需求计划，以和人才盘点形成前后衔接，由于大多数HR都对此耳熟能详，所以此处不展开详述。
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组织盘点的操作要点
1、融入SP-BP流程
组织盘点很适合融入从战略规划（SP）到业务计划（BP）的流程中，总体盘点适合纳入SP（或者战略复盘）环节中，分布盘点适合纳入BP环节中。很自然地，制订SP后就需要相应考虑组织总体阵型，制订BP也需要考虑每个单元的布阵点兵，将总体盘点和分布盘点分别纳入，成为它们的一部分，有助于SP、BP更加完善，而HR/OD们也省去单独组织这项工作的烦劳，真是一举两得。
2、业务主导
组织盘点的主角，应该是业务，HR/OD们千万不可越俎代庖。任正非说自己就干三件事：布阵、点兵、陪客户吃饭，组织盘点就是布阵的一个重要动作，应由一号位、业务管理者来主导进行。实际上，不仅组织盘点，战略盘点、人才盘点的主导权都应该属于业务，HR/OD们负责提供方法论并组织推动盘点工作的进行。
业务主导的另一层含义是：仗要怎么打，阵就怎么布，组织盘点应以业务为导向。业务主攻方向在哪里，组织阵型就在哪里。马云说过，组织结构是阿里巴巴的最高机密，腾讯一位高管也说过：组织结构就是生产力，说的就是如此。
3、增加外部视角
操作组织盘点的要求比较高，不是说组织盘点本身的技术难度有多大，而是涉及面比较广，战略、运营、流程、HR等各方面都有所涉及，而且要能串起来，才能hold得住。内部人员可能较少有如此全面的经历，外部视野也不会很足，并且组织盘点还涉及到敏感的部门去留等决策，因此建议尽量引入外部多面手来参与，效果可能更好。他可以作为整个盘点过程的主持人，引导大家进行碰撞研讨，并提供自身的专业建议，这样内外结合，组织盘点才可能真正见效。
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如果你也对组织盘点很感兴趣，欢迎私信交流。
