商业模式可以采用价值链、商业模式画布、AARRR模型等方法绘制。商业模式想清楚了，组织框架其实也就清楚了。
再往下，深化到流程层面，能更清晰地推导出组织：
流程可以借鉴业界通用的APQC框架和标杆实践进行，细化到2.0层级即可大致推断出部门设置。
上述方式推导未来组织，只需要描画大轮廓，无需太细。有了大轮廓，和现有组织结构进行比对，就可以发现：组织整体形态是否要升级？哪些机构要设立，哪些机构要萎缩？从而制订转型策略。这是一个抬头看路的过程，提前想清楚未来组织升级转型的方向，从而未雨绸缪。
例如，某公司战略决定从ODM模式升级为自主品牌，其商业模式发生了重大变化，ODM价值链基础上向前向后分别延伸，需要增加marketing、销售服务等链条，原有研发流程也需要前后扩充产品、生命周期管理等流程。相应地，其组织就需要增加市场、销服、产品等部门，而且在产品研发体系要形成局部矩阵组织。而当前，该公司还是职能型组织形态，这个转型的挑战就比较大，需要精心筹划。
1.2、组织能力提升重点
组织能力提升，是基于战略要求和现实状况来识别差距，发现提升重点，并制订相应的提升策略。
首先，需要进行组织能力建模，可参考《组织能力模型设计》一文，对当前能力和未来战略要求的能力进行两次建模，因为二者很可能不一样，现在有的能力将来未必需要，而将来需要的现在未必有。
组织能力的三维模型
然后对每项能力按照5分制进行评分，识别差距，评估提升难度，由此评定优先级，找出需要重点提升的能力项，如下表所示：
上表中，优先级为高的能力项，就可以作为重点进行提升，制订针对性的提升策略。其中，进化类能力可能很难提升，其根源多数指向老板本人。
需要指出的是：1，上表的步骤比较系统完整，两次建模并评估，对当前和未来的能力做了总体扫描，不仅可以识别未来重点能力，而且可以识别需要淘汰的能力，如果目的仅仅是牵着，则可以简化，直接把未来战略要求高（例如3分以上）的能力项拉出来即可；2、这一步可以合并到上一步“未来组织转型方向”中，共同作为组织转型的指引。
1.3、当前组织优化决策
这一部分是站在投资的角度，看当前组织如何去芜存菁、清理优化。组织是个有机体，要留意各部分的野蛮生长，定期进行修剪，组织才会发育成我们想要的模样。
那，如何进行修剪呢？
首先，根据战略中的业务组合决策，对相应的组织进行修剪。例如采用BCG矩阵或者GE矩阵对业务组合进行分析，推导业务组合决策，进而制订相应的组织决策：
