以下文章来源于男哥说管理 ，作者宋柳男
华为人力资源管理伴随着业务的发展，在三十年的时间内走出了自己的特色，并且成为了华为商业成功与持续发展的关键驱动因素，华为人力资源管理也自然成为了行业的标杆，很多公司都在积极学习华为人力的管理模式，我以在华为的经历为基础，结合后来在其他公司践行华为管理的经验，为大家从另外一个角度解析一些华为人力资源管理的特色，欢迎大家一起交流讨论。
01
华为人力资源的发展路程
罗马不是一天就建成的，一个成功的管理体系是需要累计沉淀的。华为人力资源管理发展大概经历了以下几个阶段：
阶段一：生存是硬道理（1987年~1994年）
这个阶段主要还是以基础人力资源管理为主，这个阶段表现出来的最主要的事件就是华为开始从代理转向了第一代交换机的研发，并且任总等核心高管开启赴美考察，这个时候华为人力表现出来的最好的就是有效的招聘管理。
1994年有个标志性的事件：市场部大辞职，开启了华为干部可上可下的先河，也让自我批判的核心价值观开始初步显露在华为管理体系的舞台上。
阶段二：规范、增长/启动国际化（1995年~2004年）
这个时期虽然有过短暂的华为危机，但是整体公司以快速增长为主要特征，销售额从15亿猛增加到313亿，员工人数也增加到了2万人，这个阶段是华为重要管理理念形成的重要时期，人力资源管理也随之升级。
华为基本法成型和推广落地，开始进行专业的人力模块建设，和外部咨询机构合益合作，进行了系统化的人力资源管理体系建设（职位、薪酬、绩效、素质模型，开始开发任职资格标准），在公司管理层面，和IBM启动了一系列的变革合作，包含华为的战略与规划的梳理，财务四统一组织变革，华为ISC、IPD以及IT系统整合规划，建立EMT，开启轮值主席制度等。
华为正式进入了流程化组织建设的阶段。
阶段三：全球化/超越时代（2005年~2013年）
华为开始全面超越竞争对手，在通信行业开始占据领先的地位，销售额从2005年的483亿增加到2013年的2390亿。
三大业务主流程基本成型:IPD、LTC、ITR
内部组织架构开始形成了三大BG：运营商BG、企业网BG、销售者BG，那个时候，谁都没有想到消费者BG后来会超越其他两大BG。
引入了IBM的战略规划工具BLM，形成了战略流程DSTE，完成了IFS的财经变革。
华为的核心价值观就此完全形成，在人力资源领域发展出了新的干部与领导力标准，并开始推行人力资源三支柱建设，开启了全球化的HR管理。华为2008年正式提出HRBP运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。
阶段四:领先与自我升华（2014年~至今）
这个阶段行业领先、多产业并行、全球化运作。人力资源变革不断升华，形成人力资源2.0纲要。落实了人力资源战略的迭代升级。
02
华为人力资源多年以来形成了坚实的管理基础
华为形成了以下明确的理念与实践：
（一）精神文明建设：精神文明建设导向持续奋斗，构筑了公司的核心价值观，形成了积极进取、敢于亮剑、百折不挠、集体奋斗的高绩效组织文化。
1、建立了公司核心价值观。在努力谋求公司生存、奋力牵引公司发展的拼搏过程中，公司经过长期探索并最终确立了“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的核心价值观。核心价值观在组织中的传承与发扬，一方面依靠公司各级干部在长期工作实践中的率先 垂范、以身作则；另一方面注重核心价值观内化到组织建设、干部任用、人才选拔、考核分配、荣誉表彰等一系列人力资源资源管理制度中， 用确定性的有形机制来固化无形的核心价值观内涵，牵引了公司内组织与个体行为对公司核心价值观的遵从。
2、用发展愿景激励奋斗意志。公司在发展初期就前瞻性构想了“聚焦电子信息领域、成为世界级领先企业、三分天下必有华为”的发展愿景与宏大抱负，在业务发展的各阶段及时提出了更挑战的战略目标，从组织发展的意义感、个体创造的价值感与成长的机会上为 全体员工指明了方向、树立了目标、提供了空间，极大激发了各级组织与员工努力创造的精神动力。
3、构建高绩效的组织文化。在从农村包围城市、从国内拓展海外、在行业跟随者到领先者的征程中，在公司业务发展与市场竞争压力无衰减地穿透组织的过程中，公司一代代的干部群体通过自身践行核心价值观、勇于担责、敢于牺牲、为客户创造价值的奋斗行为，用自 己的内心之火带领团队在不断的失败中从一个胜利走向另一个胜利，形成了公司特有的面对挑战，敢于亮剑；面对挫折，百折不挠；面对成 绩，自我批判；面对机会，永不满足的组织气质和持续追求高绩效的组织文化。
4、形成集体奋斗的组织氛围。在过去30年艰难困苦的发展道路，公司构建“力出一孔、利出一孔”的考核与分配机制，促进了“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的团结协作氛围、以及面对问题的组织自愈能力形成，凝聚了千万员工的创造智慧与奋斗激情，形成了集体奋斗文化传统。
（二）物质文明建设：物质文明建设基于责任贡献，坚持了多劳多得的分配理念，形成了劳动所得优先于资本所得、组织激励来源于业务经营与发展结果的获取分享、个体激励向奋斗者与绩优者倾斜的回报分配机制。
1、确立了价值分配的总原则是基于责任贡献、多劳多得。在为客户创造价值的过程中，公司不仅采用愿景目标、商业机会形成牵引发展的“前轮驱动”，也构建了用“合理的价值分配来撬动更大的价值创造”的“后轮驱动”。这个价值分配机制的基本原则是责任结果导向、多劳多得。
2、明确了劳动是价值创造的主体，获得优先分配。30年来公司全体员工通过艰苦的努力与创造成就了公司的发展，是公司价值创造的主体，理应获得更多的回报。公司实施员工持股计划，让员工分享公司发展红利。但形成了劳动所得优先于资本所得的分配原则和3:1的经验性分配比重，在承认资本承担发展风险，理应获得合理回报基础上，更注重让劳动获得更多的激励资源分配。
3、确立组织激励来源于业务经营与发展的获取分享制。公司建立了将工资性薪酬包与业务经营与发展结果相挂钩的机制，将奖金包管理从“自上而下、人为分配”转变为“自下而上、获取分享”，形成了“有创造、就分享”、“利益分享、风险共担”的机制，促使员工将所有努力聚焦到业务经营与发展上，同时公司在员工薪酬激励的资源投入上也更为积极和大胆。
4、确立个体激励分配基于“以贡献定回报”原则。个人的学历、工龄、社会荣誉、社会职称都不是公司员工获得激励的依据，责任结果是员工获得回报的唯一基础。公司推行了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资管理制度，根据员工承担的责任及在岗贡献确定员工薪酬水平；责任结果也是员工获得奖金等短期激励，以及因岗位晋升而获得更好发展与回报的基 础。公司积极探索并实施了TUP等长期激励优化机制，避免员工持有ESOP后的“一朝获得、一劳永逸”弊端。
5、发挥分配的杠杆与导向作用，将回报向创造更多价值的绩优者和奋斗者倾斜。公司的激励分配向组织中的绩优者倾斜，逐步打破了分配的过度平衡，强调激励资源向一线倾斜、一线关键岗位职级要高于支撑服务岗位、一线获得更大的价值分配比重。公司为承担重大业务和管理责任的人员建立了重大责任岗位津贴、高管奖金方案等机制，体现“给火车头加满油”的导向。公司激励资源分配强调向艰苦地区或艰苦岗位的员工倾斜，加大了在海外艰苦地区工作员工的外派补助和生活补助标准，实施艰苦地区的职级高于非艰苦地区职级1-2级的倾斜政策，导向干部员工积极当责、奔赴艰苦地区与岗位。
（三）干部队伍建设：确立“干部是自己打出来”的干部选拔理念，形成了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、 在战斗中磨砺干部的干部管理机制，打造了一支具有高度使命感和责任感，敢于担当、勇于牺牲，能引 领组织前行的“火车头”队伍。
1、明确干部是业务发展与组织建设的火车头。公司明确干部队伍始终是引领组织前行的火车头，担负着发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命与责任。公司各级干部负有在各自组织中传承公司的价值观、塑造积极奋进文化的使命；担负着本组织业务发展 的责任，通过聚焦客户需求，实施战斗、战役或战争的指挥与决策，抓好本业务的有效增长；负责所属组织与能力的建设，以及作战队伍的有 效激励与持续发展。
2、形成了干部标准和要求。在长期的干部管理探索中，逐步形成了清晰、完整的干部标准与要求，以牵引干部队伍的自我约束和自我提升。干部标准中，遵从公司规则和BCG管理等品德要求是底线、认同与践行核心价值观是基础、具有高于同层同类员工绩效的贡献表现 是必要条件和分水岭、拥有与岗位相关的业务能力与经验积累是关键成功要素。公司要求一般干部要有成功实践经验，承担全球责任的干部还 要有海外成功经验，高层管理更要有跨领域成功经验。公司始终强调干部要聚焦工作、敢于当责、深入实际、实事求是，摒弃浮躁和形式主 义；要有闻过则喜的工作态度和用人五湖四海的心胸；要纠正“跟人”、“站队”现象，逐步形成了“干部八条”具体作风要求。
3、建立了以选拔制为核心的干部管理机制。建立了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在业务实战中磨砺干部的干部管理机制。公司在干部选拔上，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，以“上过战场，开过枪、受过伤” 为基础，基于责任结果，优先从具有一线成功实践经验、从影响公司发展的关键事件中、从长期坚守艰苦地区和艰苦岗位的人员中选拔 干部。在干部任用中，不求全责备、不虚位以待。在干部评价上，实施干部能上能下机制，实施10%的不合格干部末位淘汰，用危机感 促进干部担责冲锋。在干部激励上，鼓励当责、给火车头加满油。在干部发展上，坚持自我学习、自我提升的原则，促使干部在战争中 学习战争，在战斗中提升能力，对一定层级以上的干部进行了按需流动，针对关键岗位构建了干部预备梯队。在干部监管上，坚持“监 管是对干部最大的爱护”，通过有效监管，查处分离、宽严有度，让干部既要大胆行权又不逾矩。
（四）人才队伍建设：确立了“人力资本不断增值的目标优先于财务增值的目标”的人才管理理念，初步 形成广纳天下英才、促进优才涌现、鼓励在岗钻研，尊重人才但不迁就人才的人才管 理机制，建设了一支努力创造、专业精深、支撑公司业务发展与技术进步的专业力量
1、初步形成人才观。公司秉持“人力资本不断增值的目标优先于财务增值目标”的人才管理理念，将努力奋斗、积极创造的各类人才视为公司价值创造的主体、将认同并愿意践行华为价值观的员工视为公司的宝贵财富。公司始终将优秀人才的获取和激发，以及人才队伍的新陈代谢，视为公司走向长久成功的关键要素，以及公司竞争力构成的重要内容。
2、构建人才金字塔。公司基于不同人才在公司战略实现的不同价值定位，按所承担的责任性质进行人才分类、按所承担的责任重要性进行人才分层，初步构建了人才金字塔结构，为针对不同人群探索差异化人才管理机制打下了初步基础。在商业行为中，遵守法律规定与公司规则、脚踏实地履行岗位职责、钻研岗位技能、贡献大于成本是公司对于人才管理的基本要求。
3、固化人才管理机制。“吸引人才、尊重人才、激发人才，但不迁就人才”是公司人才管理机制建设的基础。公司围绕全球人才聚集地，逐步构建了研发、交付、供应等能力机构，形成了以院校优秀毕业生为主体、业内专才为补充、高端专家为关键的综合人才获取机制，广纳天下英才为我所用；构建公司fellow体系、尊重与鼓励专家积极贡献，提倡工匠精神、增强操作类员工的贡献价值感；建立了基本工资具有市场竞争力、短期激励体现绩效结果、长期激励分享公司发展成果的薪酬结构，及时回报人才的创造贡献；坚持优胜劣汰的赛马文化，鼓励优秀人才脱颖而出，及时清理低绩效与惰怠员工；坚持员工对自我发展负责，用任职资格牵引，以训战结合、实践发展的方式提升人才的岗位技能。
（五）组织管理：确立了“客户与战略决定组织”的组织管理理念，形成了“责任聚焦、分权制衡”的管理原则和“弹性 投入、考核促产、协同共进”的管理机制，构建了客户、产品与区域三维度协同作战的公司组织平台，逐步推动了公司经营重心的前移。
1、构建了客户、产品、区域协同创造的组织，推动了经营重心逐步前移。公司根据客户与战略决定组织的原则，经过长期的演进，逐步形成了客户、产品、区域三维度协同作战的组织架构，共同为客户创造价值，但责任又各有侧重。区域组织侧重于满足客户需求、形成经营结果；运营商与企业BG侧重于业务的增长及客户满意度提升；产品与解决方案组织侧重于构 建产品与解决方案的竞争力，支持商业成功；消费者BG是面向终端产品端到端的经营组织；战略预备队是公司在实践中构建战略能 力、磨练干部的机制。近年来公司明确了”一线呼唤炮火、机关支撑服务“管理要求，提出了”班长战争“运作构想，加强了一线项 目型组织运作优化尝试，推动了机关作战权力逐步下沉，促使公司经营的重心有所前移。
2、形成责任聚焦、分权制衡的组织运作。公司坚持组织的权力分配有利于业务有效增长、保证公司安全与稳定的原则，实行议行分离，高层以委员会为组织载体，拥有战略决定权和政策制定权；中基层以各级行政管理团队和办公会议为载体，拥 有战略和政策执行权。公司构建了基于“三层防线”的监管体系，包括内控、审计、子董会、道德遵从组织等，全方位地对各级机构 行权予以监督。公司在事权行使上通过集体决策、权威管理，保证了决策正确、执行高效；在人权行使上实行三权分立，促进评价与 分配的公正性与客观性。
3、构建组织职位、规模和考核管理机制。公司借助业界成熟方法，总体上以责任贡献为基础确定职位职级，综合考虑了向一线作战岗位、艰苦地区岗位和战略性岗位倾斜的管理导向，形成了华为特色的职位职级体系，为合理评价在岗人员贡献提 供了基础保障。逐步探索并形成了分灶吃饭、自我约束的组织规模弹性管控机制，建立了以过往实际为基线、持续自我改进的资源投 入管理原则，不断提升组织效率、防范人力刚性风险，总体上实现人力规模增长低于业务规模增长的目标。组织绩效结果与组织激励 分配挂钩的机制促进业务目标的完成、导向持续提升与改进。重构考核会计组织建设，逐步恢复考核报表管理，以促进部门间的协同 增强。
03
华为人力资源的四大管理重点
从企业发展本身看，HR随着组织的演化（业务形态演变）而产生相应的转变：趋势是更加关注贴近业务、组织、战略以及更高层面的基于组织的人力资本管理，在这个理念驱动下，逐渐形成了华为人力资源的四大管理重点。
华为人力资源管理的四大重点：
华为人力资源管理的主要途径为：坚持核心价值观、责任结果导向与自我批判，开放学习外部优秀实践，优化价值创造管理循环，基于信任简化厚重管理体系，面向差异化业务与人群实行差异化管理，保障公司业务有效增长 …
围绕着创造价值、评价价值、分配价值，根据对不同区域、不同对象、不同的产线进行组织激活为原则的管理，具体参考下图所示。
（一）全力创造价值，对应的是业务策略以及组织能力：
1、实施“技术创新 客户需求”双轮驱动，把握好业务发展的方向，构建产业竞争与控制力；
2、基于信任，简化过程管理。在内外合规下， 牵引公司作战力量聚焦多产粮食、增加土地 肥力，而不是过度消耗于内部运作；
3、适应不同业务及发展特点，差异化组织队形与运作管理、提高组织敏捷性和运作效率；
4、对内打造具有企业家精神的主官队伍和高度 激发的精兵队伍；对外汇聚英才，培育优质的生态资源；
5、由职业化管理的职员构成面向确定性稳定运作的平台支撑；由能上能下的主官和专家构 建面向不确定性创新创造的牵引力量。“让创造的力量在稳定的平台上跳舞”；
（二）正确评价价值，对应的是业务特点以及考核牵引
1、面向不同的业务及发展特点，差异化组织的考核导向。在公司业务边界内，成熟业务考核导向经营、成长业务考核导向发展、发展初期业务考核导向战略成功；
2、面向工作性质的确定性与不确定，差异化各类人才群体的贡献评价，牵引主官聚焦胜利、 专家解决问题、职员重在高质执行、工匠精益改进；
3、面向承担经营性责任的组织与员工，要建立短期与长期贡献相结合的合理评价机制；面向承担职能性责任的组织与员工，评价中要区分好管控、监督与服务的不同工作贡献；
（三）合理分配价值，对应的是贡献与激励回报
1、丰富激发员工价值创造动力的手段，物质文明与精神文明建设并重；
2、构建全价值链贡献分享机制，让更多、更好的资源参与公司价值创造过程；基于不同业务与人群的不同责任贡献，构建差异化价值分配机制，撬动更大的价值创造；
3、机会与薪酬激励管理既要提升针对性，向促进公司有效增长的新业务与做出突出贡献的超优人才倾斜；又要注意避免破坏公司集体奋斗传统的继承与发扬；
做为人力资源而言，重要的核心就是围绕着激发好物质与精神激励的两个动力，管理好干部、人才和组织，并在这个过程中不断优化人力资源组织本身的自我升级与迭代。我们分别细化的从组织、人才、激励和氛围四个层面具体来说说。
组织管理是人力高阶晋级非常重要的一个标志。
组织是基于战略实现而存在的，根据战略发展来确定组织的定位，从而确认主营业务的规划与设计，并根据管理问题的定位与分析来进行组织架构功能重设。让组织的发展有牵引，其中包括了约束与淘汰机制，学习型组织建设，激励与晋升机制等；让组织发展偏重于结果和贡献导向，这就会关联到授权体系*、考核机制完善以及薪酬激励的配合，制度与流程的设计是组织体系化较为关键的环节。
人力管理者以及业务管理人员都要具备组织管理的敏感度，推动力与策划能力一样重要。华为任总说过人力很多工作都和人员利益密切相关，方案和策划也许不是最难的部分，推动执行才是。变革就是利益分配，人力作为一个非直接利润创造部门如何在过程中进行引领是非常难的工作，业务与人力一起携手才能取得组织变革的成功。
组织设置的根本目的是承接职责和权利，履行流程，实现管理目标。组织设置应匹配战略与业务、匹配流程、运作高效，组织存在的目的如下：有效支撑公司战略和业务策略，为客户创造价值。
• 实现作战或支撑作战，支撑和促进流程高效运作，以实现商业成功
• 有效构建组织战斗力，提升组织能力
• 实现组织内部的合理分工，明确责任归属。
组织的建设情况是每一个管理者都要关注的问题，这不仅仅是人力资源部的事情，也是每一个管理者的责任。我们对于组织的管理是否达到基本要求，可以从以下九个问题去对标检查。
定位：对于公司发展的战略规划是否清晰？您的部门是否有清晰的年度规划和重点工作的长远安排？部门的年度目标是什么？
岗位：根据公司的发展方向，部门的组织架构是否契合，岗位的设置是否合理？人员能力是否可以适应未来的发展，部门成员岗位职责是否清晰？部门成员是否清晰自己本年度、季度、月度重点工作？
授权：作为部门管理人员，在人、财、物、事方面有哪些授权（具体事项或者金额的列举）？这些授权是否有各项制度作为支撑?我们内部是否有权限指引表来标注各级部门的管理层权限分配？
制度：您的部门目前有哪些关键流程和制度，部门的员工是否全部都清晰，是否可以执行到位？您觉得目前部门员工在执行制度方面存在哪些问题？您都采用什么管理办法来强化员工对制度的执行力度？部门内部有哪些奖惩措施，是否有效？
运营：部门目前最大的运营成本是什么，有哪些降成本的举措？是否会涉及到其他部门？
协作：我们部门与哪些部门的业务交集比较多？相关信息沟通是否畅通？我们的人员是否清晰相关的制度与及操作流程？对于一些特殊场景是否有特殊处理的办法？是否出现协作问题，有问题体现在哪些方面？有哪些标准化的处理办法？
培养：部门如何来培养员工的工作技能，在人力不足的情况下有哪些应急机制？
沟通：部门内部的业务问题或者跨部门合作出现的职责不清的争议，是否有完整的闭环管理机制？
考核：您觉得目前自己管理的组织考核是否有效？
以上问题是每个管理者都需要去思考的，而作为HR体系，从战略出发，HR部门就要深度参与设计与优化。组织效率管理是和核心。人效是重要的表现和考核依据。
（四）人才管理是组织能力建设的重要保障
人才管理业务流程的核心业务是基于战略需求建设整合的人才供应链，基于“选、用、流、育、留、管”的业务逻辑构建具体人才管理业务，保障“开放型人才构成”中各类人才的数量、质量、结构能够满足战略需求，具体流程如下：
1、人才选拔：人才考察、专业任职资格管理、继任管理、任命管理；
2、人才使用：关键岗位上岗、个人绩效管理、人岗匹配、不合格调整；
3、人才流动：内部人才市场、指令性调配；
4、人才发展：学习规划发展与预算管理、新员工入职引导、基层管理者角色认知、高级研讨班、经理人反馈计划、关键角色认知；
5、人才激励：工资管理、奖金管理、长期激励管理、福利管理、个税管理、非物质激励；
6、人才监管：干部弹劾、权力监察；
人才实操的七大场景分别为招聘、绩效管理、任用、人岗匹配、发展、调薪、解聘与挽留，而人才评议是人才管理的基础。
盘点和评议组织内人才之前请各位管理者先审视自己的组织管理效能，如果您的组织运行管理已经千疮百孔了，我们不觉得您的组织体系中可以孕育出来优秀的人才。
人才盘点的目的：围绕战略目标达成以及持续构建关键竞争力，建设精英人才梯队。
核心关键点：识别业务诉求，识别业务诉求，识别业务诉求（重要事项说三遍）
核心方法：听其言，观其行，以数据结果结合关键过程，持续开展；
盘点维度：基本资格、绩效结果、核心价值观、岗位能力；
听其言（上对下，人力资源绩效评估、平级评估）
1、会议场合：特别是部门业务例会、总结会等，这是一个公平的舞台，不管是陈述近期工作计划还是做某项汇报总结，可以有意识的让被考察对象根据要求进行言语表达，表达能力代表着一个人的思维逻辑以及对相关工作的熟悉情况，特别是突击式的提问更加能考验出人员相关的能力，这是一个人才盘点中非常好用的方式，关键在于要有记录和针对性的环节设置；
2、绩效结果沟通：不要把公司内部的绩效反馈流于形式，特别是当面沟通环节，让被考察人反馈后续改进的计划和具体措施，只要稍微花点时间，被盘点对象的能力情况就会被了解的非常清楚。这个不仅仅局限于上下级，跨级了解也是非常有必要的;
3、周边沟通：了解一个人的情况可以通过与其有工作往来的各级部门同事进行反馈和评价。这项工作也是要善于精炼问题和出其不意，不要把这种沟通安排的过于正式和形式化，人力资源本身就是做人的工作为主，平时偶遇，聚餐聚会都是做人才评价了解的好时机；
4、各级述职总结：这是人员自评非常重要的环节，述职的标准和模式要安排好，包含对于工作职责的理解，相关计划的安排以及计划关键点的具体输出和保障动作，做的好的地方为什么能做好，如何保持；做的不好的地方如何改进等。SWOT分析不仅可以用在战略上，个人工作复盘分析也可以借鉴。
观其言最重要的核心是要有系统的记录和反馈，作为个人数据的重要存档，如果公司没有信息系统做这方面的支撑，做好线下表格记录也是可以的。如果没有办法覆盖全员以及层级推广，那就重点关注核心岗位与后继人才，这方面人力资源部要主动出击，给其他部门做好工具与模板的赋能。在重要人才的面谈盘点过程中，人力资源部门要有专人在现场做指导工作，并根据情况帮助公司提炼相关提问话术。
观其行（数据为基础，关注结果与过程）
员工行为（过程与结果）数据化是很多公司都想建设的内容，华为这方面是非常健全的。通过多年的线下与线上模式的探索，华为已经建立起来了一套非常完整的员工信息系统，广泛用在人才发展的各个环节，所以在华为做人才盘点相对比较简单。针对所有的盘点内容都可以快速调动很多人才行为数据，涉及员工所获的各种奖罚、考评结果、履职过程、培训经历、项目经历等等。
那员工数据化并不健全的中小公司该怎么做呢？并不是说没有IT系统就不能进行相关事项的推进，所有线上的数据也不是IT系统自动生成的，所有的基础数据还是要依靠人工录入，只不过IT系统提供了更多的数据分析、统计和展示的形式，底层逻辑还是要在线下跑清楚。
我们认为应该从结果与过程两个方面综合来进行人才盘点，成熟公司类似于华为和阿里会在人才盘点中加入人员能力项目，这个是基于大公司的结果和过程管理都已经非常到位的基础上。而对于中小公司，我们建议暂时把管理精力集中放在员工的过程数据和结果数据上，对于能力项，不要花费太多的精力与时间。
激励管理是组织能力成长重要的动力机制说起激励，无外乎大的分类就是“物质”和“精神”两个层面，但是很少有公司可以把这两方面的“联动”做的特别“漂亮”。在以往的职业生涯中，我关注的是公司整体激励体系的系统化设计与建设，追求的是一种“随风潜入夜，润物细无声”的至高境界。
激励关乎绩效考核，员工关系管理以及组织氛围的建设，激励也涉及到了公司的投入产出比，很多公司都想用最小的激励产生最大的价值，殊不知，投入产出是成一定比例关系的，而在这个过程中，激励的“设计感”非常重要。
笔者毕业后进入的第一个公司是国企，但并不是传统体制内的那种模式，市场化运作还是不错，规模也很大。年轻感性的我当时在接受新员工培训的时候特别有感于公司的一句话，“事业留人、感情留人、待遇留人”，我就很努力在工作中去寻找我的事业、感情和待遇，结果发现好像这些东西都是挂在墙上的，我反而很羡慕那些离开之后有了更好发展的朋友们，若干年后，当初新员工培训时在一个屋子里住的同事们，不是去了华为，就是中兴，不由得让人感概万千。后来加入了华为，打开了我对于公司激励的重新理解，原来激励还可以这么玩啊。
笔者在华为总部时候经历的激励
还没进公司，就被华为的offer给惊到了。2005年我每月基本工资是2500左右，华为直接给了7000，而且还有另外1000的补助是发在工卡里面的（那时候工卡可以在食堂和公司超市刷的），请原谅我那个时候就是那么“见钱眼开”，每月发七、八千对我而言无疑就是一笔巨款，很没有出息的在新人培训期间小心翼翼的完成各种科目，生怕被淘汰掉。
没进部门就直接去了新人训练营报到，入住百草园，进入华为大学开始新人培训的时候又被震撼了，好几个月就是学习，而且是拿全额的工资，所在的环境也不错，一起培训的同学们都那么优秀，我的归属感和作为华为人的自豪感从那个时候就种下了种子。
完成培训去A区自己部门报道，一直怀疑A区那些建筑是不是办公区啊，修的跟唐朝宫殿一样，里面亭台、花园、小湖的，听说有些办公楼的外墙面都是老板亲自选的。工作环境和氛围也是可以产生激励效果，这就是成熟公司的先见之明。身为老板要在可能的范围内尽量考虑员工的工作环境，这也是我后来学到的一个组织氛围的建设办法，谁不希望自己的办公环境高大上一些，这方面大部分互联网公司做的都很不错。
美轮美奂的外部环境，宽敞明亮的办公条件，这都能给员工很好的归属感。当时在A区办公的人员，个体办公面积非常大，中午可以很舒展的铺开午休床垫互不干扰，每个人有独立的电子密码保密柜（冰箱那么大），华为十几年前就可以提供内部一站式的IT工作平台，申请出差、费用报销、出国签证办理等等都非常简易，说实话，离开华为这么多年已经很少遇到类似的国内企业了。
环境只是吸引员工的一个方面，最重要的是要有实实在在的回报以及个人成就感。不让雷锋吃亏不是一句空话，而我说的“随风潜入夜，润物细无声”的境界也是在这里感知会更加明显一些。入职后在总部工作期间，被部门屡次评为季度之星、明日之星这类的荣誉，但这都是餐前小菜，包括和团队一起享受金牌团队的荣誉。
一段时间后，我被正式外派中东北非片区，人事关系就调离了机关，“人走茶未凉”，我在华为的第一次配股的机会就是原来总部部门在我调离之后给我的，同时还有薪酬的调整。这样会占用原来部门一定比例的调薪和配股额度的，薪酬包是有整体预算的，但是我还是拿到了。这对于我而言是一次印象非常深刻的激励体验，多少年之后回想起来，才理解到华为人力资源管理的厉害之处，人力和业务早已经默默融合在一起了，整个过程都是业务部门主管在和我沟通，但是人力是默默做了背后的流程支撑。
华为激励特色：不和员工算小帐
我海外常驻的第一站是埃及，那个时候海外的员工食堂还未实现“共产主义”，什么意思呢，就是每次去食堂吃饭时需要自己掏钱的，当然我们的海外补助里面是有餐补的，出国常驻谁不是想多存两个钱，去食堂吃还是有点小贵的，所以那时候大家纷纷自由组合，下班之后去超市购物后搭伙做饭。
公司从2008年初开始，全球正式推行食堂免费供应机制，而且保质保量，当地的海鲜、羊肉、水果、果汁、国内美食，用一切可能的条件保障海外员工的后勤生活，再也没有人去超市买东西做饭了，宿舍的厨房被彻底抛弃了，反而办公室加班的身影多了起来，大家下班后都不着急回家做饭，去食堂吃饭然后回公司习惯性的加会班。
公司不和员工争夺小利，最让我感动的就是在我离职的时候。都说离职会影响当年的奖金分配，我是5月份离开公司的，但是那年的奖金数目是能匹配我华为8年工作经验的，而且N 1的离职补偿给的相当痛快啊（华为不同于其他企业，主动辞职也会给N 1！），反而让我觉得有些对不住公司，当年离开华为是我最难的一次人生抉择，完全是因为家庭的原因，但是我永远都对华为心存感激。
华为的荣誉激励体系：物质不够，感情来凑
