（七）任职资格不等同于素质模型
任职资格和素质模型比起来，前者更务实一些，就是适应岗位的硬实力，而素质模型相对而言就是软实力。
任职资格强调的核心在于工作技能与工作经验，重点在于曾经在这个岗位上的输出结果，而素质模型强调的是动机、特质，不容易外显的部门。相对而言，任职资格更看重不一样的差异，而素质模型在一定程度上是较为通用的，更加趋向于价值观之类的感性要素。
（八）任职资格不等同于岗位直接晋升
任职资格只是一个岗位晋升的一个必要前置条件，并不是有了任职资格就一定有相关的坑准备着，这是为员工自我提升指出一个精确的方向而已，告诉员工对于绩效、知识、实操的各项对标要求，达到这个要求只能说是进入了可能升迁的候选，只能是有基本资格了，具体升迁还是要看公司职位和薪酬包的预算情况来定，但是你没有这个资格，你肯定是与升迁无关的。这就是相当于一本驾照，你要开车你一定要有驾照才合法，你考了驾照，不意味着交管局就一定要给你配好一辆车。
任职资格体系不是华为的原创，但是华为通过其实践能力与外来知识的融合，走出了自己的管理特色。任职资格体系是可以根据公司不同采用不同的设计方案的。
05
绩效管理采用正向考绩，逆向考事
公司追求的不是先进性而是商业性，公司对组织与个体的评价是现实的，不在于理想有多大，而在于组织与个人的实际贡献 。公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的认知能力为依据，不能单方面为员工的学历、工龄、职称以及“内部公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看奋斗精神，看贡献，看潜力。公司培养的是商人，不是培养教授，公司不要搞学术论文，判断工资调整要看员工是否为公司能创造利润，而不是看大家的学术水平有多高。
无论是2B还是2C的公司，建立以责任结果为导向的评价考核体系的核心还是要以提高客户满意度，为客户创造价值为出发点，企业是功利型的组织，必须要拿出让客户满意的产品或服务，这里说的责任结果为导向就是说的客户满意。
考核要考虑公平问题就必须以绩效为中心，关键行为的目的是要产生结果，因此关键行为要以结果为导向。考核中坚持有绩效、有结果，在结果面前人人都是公平的。
绩效评价总的原则应当是：不能够度量就不能够管理。所以必须找到度量长期贡献过程贡献以及责任意识的量化标准或事实依据，以便为主观评价建立客观基础。
绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出，绩效管理的目的用华为的话语来解释就是：落实战略，协调一致，保证产出；区分贡献，激活组织，导向冲锋。
绩效管理是所有公司都必须面对的管理课题，涉及到的工具和方法论也非常多，但是经常会出现这样一种场景：同样的方法和工具，在有的公司用的非常好，而有的公司却用起来非常“痛苦”，我们经常会有关于考核指标设置以及考核结果应用的各种争议。考核流于形式，没有办法牵引员工付出更高的努力去换取更好的成绩，考核反而成为了内部矛盾的爆发点以及内耗的高集中点，老板、管理层以及员工都非常痛苦。
绩效管理的体系是一个非常综合的系统性管理架构（目标制定、绩效辅导、绩效评价、结果应用），它的前段涉及到了战略规划、年度规划以及全面预算的科学性和准确性，其后段涉及到了薪酬激励体系的科学性，中间可能还穿插着岗位任职资格匹配以及相关的应用，对于促进企业经营目标达成和牵引员工能力提升方面有着重要的价值和意义。
做绩效管理体系设计，不仅仅要求识人性，更重要的是要通业务，懂管理，这是一个业务融合人力的综合性的能力要求，因此很多公司在设计绩效管理体系的时候，要么是设计人员不懂人力管理，以纯业务思维去做牵引，更多的考虑了短期效应和忽视长期的健康持续的发展需要；要么就是设计人员不懂经营，设计出来的体系偏向于理想化，脱离业务场景而导致无法落地。
华为组织绩效的关键逻辑：组织绩效管理确保经营要素与客户价值主张的一致性，以客户为中心。绩效管理保持均衡性，增加利润的同时也要注意培育新的收入增长点，不同部门绩效目标相互依存，形成合力。
华为个人绩效的关键逻辑：厘清对组织的独特价值；考核双方针对目标结果达成共识；不仅考核员工，也要求管理者的指导与监督；不仅关注员工能力发展，还要求管理者加强对员工的培养；重视团队协作；考核结果的输出要经得起推敲，考核结果要直接和涨薪、升职、配股强相关。
绩效管理是一系列工作的集合，正是这些实实在在的基础工作是促进组织绩效改进及人均效益提升的有效手段。绩效管理要注意以下几个方面：
（一） 通过绩效管理提升员工绩效
员工绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，如何实现员工绩效改进及组织人均效益提升的双增值，是每个经理人必须面对的问题。
费迪南《绩效，绩效》书中，一位经理人讲道：″以前我认为我的员工应该知道如何做好本职工作，做好也是应该的，我只要求他们做好该做的事，其他我不管。现在我与他们一起讨论工作目标，帮助他们解决工作中的困难，我清楚知道每位员工负责的工作，并对他们的认真工作表示感谢之意，结果我惊喜地发现，这些员工都表现出很大的进步，我根本没想到他们的生产力会提升得如此之多，而我其实只做了些简单的绩效管理工作。”
绩效是员工和组织的比赛成绩，如何通过绩效管理影响员工比赛中的行为来提升其比赛成绩？以公司绩效考核为例：几年前是季度末补填计划／总结，拍脑袋考核，现目前是ＰＢＣ绩效承诺考核，通过做好目标管理、工作任务管理、考核过程辅导、结果反馈沟通，就能有效促进绩效改进，提高员工满意度。
（二）通过绩效管理推动业务优化及机构精简
绩效管理可以找出哪些环节、流程是可以精简的，哪些部门是可以合并的，帮助找出组织中“不拉马的士兵”，为组织结构扁平化、流程简单化提供依据。去除看似必不可少、实为“人造”的工作，减少组织内耗，自然有助于提升组织的人均效益，相信这样的案例在我们周围并不陌生：
1、某部门员工抱怨要做太多报告及报表，做出来后不过是给上级领导看了看，经工作分析后将原有报告、报表取消了大部分，业务工作没受到影响，组织绩效提升到了部门第二名，员工满意度也大幅提高。
2、某部门成天吵着要增加人员，实行组织绩效测评及人事费用预算考核后，部门内推行了目标考核及末位淘汰，半年后，在工作任务及目标没改变情况下，人员减少了1/3。
（三）通过绩效管理实现员工自我管理
充分运用绩效管理中的目标考核，牵引员工在工作中实现自我管理、自我增值，减少管理者简单、重复监管而形成的无益消耗，有助于让管理者从“监工”的角色中解脱出来，走出“救火”的囚徒困境，致力于组织建设、处理例外事件及改善工作中薄弱环节，进而提升组织绩效及人均效益。当我们的管理者在抱怨：“唉，真是太累了，一天不盯着都怕出事！”的同时，是否应该反省一下自己的管理中是否有值得改进的地方，“无为而治”离我们究竟有多远。
就象飞行员必须清楚知道其目的地，实现员工自我管理的前提必须是员工清楚知道他应该做什么、做到什么程度，有困难该如何求助，这就要做好目标管理、工作任务管理、建立求助平台，避免“没有时间一次将事情做好，却有时间一做再做”的工作方式。
（四）通过有效沟通确保绩效管理效果
沟通贯穿于绩效管理的每一个环节，也是影响组织氛围及员工绩效的关键因素之一，尽管各级管理者越来越重视沟通，但一部分依然停留在任务趋动型的沟通模式上，没有将沟通真正贯彻于绩效管理的各个环节，而是管理者觉得有需要时，才与员工进行沟通，忽视了沟通是员工的需求，员工希望的不只是被雇佣的“一双手”，也不是机器上的一个零件随时可被更换，更不仅仅是一张工资支票，员工更期待来自上下级间、同事间坦诚交流而产生的那种特殊结合在一起的感觉与氛围，而这种感觉与氛围又能极大地提高员工工作投入度及绩效水平！
绩效管理各项基础工作：
1、通过职位分析、定岗定编，减少冗余流程及组织；
2、通过PBC承诺考核，有效贯彻各项业绩指标及工作任务，持续推行末位淘汰，将业绩管理落到实处；
3、通过任职评价及行为改进，建立一支职业化、高效的员工队伍；通过各项激励政策充分发挥员工潜能，激活员工队伍。
绩效考核原则
有些公司学绩效管理办法，不深度研究办法的底层逻辑，只片面追求形式上的一致性，内部绩效管理无分级和分类原则。常见的问题在于对基层与管理层的评价导向原则出现“错位”现象，比如对于基层员工考核的时候过度强调价值观的文化趋同性，导致公司内部组织氛围压抑和低沉；而对于高层又过度强调狼性与执行性，这会导致整个团队不关注长期目标，业务策略较为轻浮。
层岗位还是要以业绩考核为主，把劳动成果放在第一位，而劳动技能放在第二位，要关注其岗位上短期绩效目标的达成；中高层人员，要进行中长期绩效目标达成和业务规划的有效落实，并关注团队氛围和员工培养，提高整体的组织运作效率产生更好的绩效；高层管理人员要关注长期绩效目标以及对于公司长期利益的贡献，重视领导力的提升，重视中层干部的培养，确保公司的可持续性发展。
高层、中层、基层要形成短期与长期均衡的“拧麻花”式的整体考核方案，对于高层考核的结果应用一定要非常明确，有长效的激励方案和优化机制，并不断完善对于高层的责任回溯机制。
我曾在一家高速发展的公司担任高管，为了找到更加适合公司的内部利益分配方式，我们那个时候几乎尝试了所有的绩效管理方法来进行内部变革，但是结果都不是非常理想，后来我一直在反思这个问题，难道所有的绩效管理方式都不适合当时我们公司的情况吗，可能问题不一定是出在“战术”层面，更多的得是“方向”层面的思维方式导致的。
对于绩效管理的问题，笔者特别想强调的是“管理思维比管理方法更重要”，这是在华为得到的非常重要的体验，为什么别人非常好的绩效管理办法在你的公司实施不下去呢，我想很多问题都是出在了绩效管理思维模式上，我们换一个角度来思考一下绩效管理思维。
绩效管理从目的而言，就是要对员工的工作态度、工作成果、工作能力进行公正、公平的客观评价，如果有一套绩效管理办法能全方位反应员工各个层面的情况，这也许是很多老板追求的最理想的一个状态，不过，这种对于绩效结果近乎完美的追求可能就是最大的一个管理思维误区。
很多公司都清楚的知道，绩效评价是要坚持责任结果为导向的原则，而责任结果又具体导向哪里呢？是为客户提供有价值的服务让客户满意，还是提升公司核心竞争力让战略落地呢？而导向清楚之后是否可以完全落地呢？很多发展中的公司还是属于人员透支的使用状态，“一个萝卜一个坑，一个萝卜可能还要多个坑“，投鼠忌器的情况下，让绩效结果应用流于形式。
我们常说的绩效设置要基于长期与短期利益的平衡，要尊重结果也要考虑过程，但是很多公司在这个管理动作中找不到度量长期贡献、过程贡献和责任意识的量化标准或评价依据，还是在以主观评价的方式进行考量，这无形中会打击为公司商业成功做出贡献的潜在因素，会非常大的影响公司的长远与稳定的发展。
因此，我们所说的绩效管理思维就是一种全面系统性的思考模式，既要以责任结果为主，又不能忽视关键事件以及逆向考核；既要兼顾过程与结果，也要重视长期与短期结合，对于责任结果的评价需要可以识别、衡量。
正向考绩，逆向考事：正向考核，按照指标设定与实际完成来进行评价，这个不用多说，咱们重点来看看华为倡导的“逆向考事”是个什么操作方式。“事”可以理解为“关键事项”。对每一件错误的事情去逆向查找出根本原因，并加以改进，并从中发现优良的人才，比如对于成功的事情，总结经验，对于失败的项目，要善于总结，寻找关键点，要避免考核的绝对化，形而上学，特别是要从有实践经验，有责任心，有技能且忠于本职工作的人员中去选拔人才和干部。
我们来看一下应用案例，比如说对于AA这个高级管理人员，关键指标完成非常好，但是我们可以看到在个人关键举措中都是表现一般，因此最后综合评议为B，再来看BB这名高级管理人员，虽然关键指标得分不是满分，但是90分也说明基本完成了目标，而且个人举措，人员管理以及个人能力提升目标完全达到，说明综合能力确实表现优异，那就可以用A来进行评价。
我们以华为举例，对于高级管理人员的绩效应用会非常的明确。
1、中高层管理者年底目标完成率低于百分之八十的，正职降为副职或予以免职
2、年度PBC完成差的最后10%要降职或调整，且正职免职后不能提拔副职为正职
3、晋升干部优先从绩效优秀的团队提拔，业绩不好的团队原则上不能提拔
4、对任期内犯有重大过失或渎职的管理者要就地免职，被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔
5、关键事件评价不合格的干部也不得提拔，或要降职
绩效考评其效果在很大程度度上取决于沟通。
沟通对于考评效果至关重要，对于员工的工作情绪、部门组织气氛、主管与下属的关系都有很大的影响。一次好的绩效考评，可以对下属产生良好的正向激励，从而大大提高其工作绩效；相反，将严重挫伤下属的工作积极性，甚至造成团队凝聚力的下降，如何利用好绩效考评工具，如何以有效的沟通来达成对下属的正向激励，促成组织绩效的提高呢？
一、通过有效沟通确认的目标责任书、工作计划表是考评的基础
如果季度目标与计划不是与下属沟通制定的，所以在考评时感觉非常盲然，凡沟通时说没有完成是因为当初订的目标太高，说他的市场难度太大，结果大家感觉都不太好。管理者需要把沟通重点放在了目标确认与计划制定上，到了下个季度考评时就没有了那种盲然的感觉。所以作为主管，一定要充分重视季度、年度目标和工作计划的制定，并且要经过双方充分沟通认可并签字确认。
实际工作中可能还有以下几种情况，都会造成考评沟通时在工作目标计划完成情况上的意见分歧：
●对工作计划制定不重视，不关心，对下属制定的工作计划不审核、不反馈、不指导，到考评时再来算帐。
●对下属的工作任务分配没有长期规划，经常临时指派，导致当初制定的工作计划流于形式，不能作为考评时的客观依据。
●整个部门目标、计划由于客观原因有较大调整时，不沟通、不修订下属目标责任书、工作计划表，导致考评时没有合理的客观依据。
针对以上情况，可以采用的办法是：
●在目标分解时与下属充分沟通共同制定，让下属互相之间也清楚对方的目标，互相理解，客观公正。最后目标是大家共同达成的共识。
●在下属制定个人工作计划时要有个别辅导，最低也要有审核沟通反馈，最终要形成双方签字认可的工作计划表。
●在部门目标、计划有较大调整时，及时与下属沟通调整其目标责任书及工作计划表，采用新文件作为考评的依据。
●对于临时指派的工作量较大、对完成原计划任务形成影响的任务，要作为追加任务加入目标责任书及工作计划表，并沟通后签字确认。
通过以上几方面的以沟通开路的规范操作，在绩效考评时就有了一个双方认可的、合理的客观依据，计划执行、完成情况一目了然，大大减少了双方的意见分歧。
二、有效的双向沟通是发挥考评正向激励作用的前提
考评不是目的而是手段。它创造了主管和下属定期沟通的良好机会，是主管与下属共同探讨前期工作中取得的成绩和存在的问题，并进一步指导下属制定改进计划的过程，而不只是为了得出“ABCD”，将下属分出三六九等来。也许您工作太忙，也许您下属太多，但都不能成为您不沟通的理由。沟通是您的一种职责。
在考评沟通中特别要注意以下两点：
●注重“双向”,学会倾听
有的主管和下属进行考评沟通时，因感觉他工作不太好，能力也稍弱，于是滔滔不绝，告诉他应该怎么怎么样，而不应该怎么怎么样，根本就不给他讲话的机会，而他也不断地点头。主管感觉这次沟通非常好，但事后主管从旁人了解到，那位下属，原本想利用这次难得的正式沟通机会与主管谈谈他的一些工作的思想及对管理上的看法，但却没有得到机会；同时对主管说的并不全部认同，但却不想讲。可想而知这样的单向沟通能达到交流的目的吗？
主管需要学会了“倾听”。让下属多说话，积极营造一种平等、融洽的气氛，鼓励下属充分表露自己的观点，然后针对其观点再有理有据地探讨才能达到最好的效果。
●注重沟通信息的全面性
考评是一种特定的沟通，有其特定的沟通内容，主要包括：上年度、季度、月度绩效完成情况（对照目标责任书、工作计划表），员工工作方面的长处与优点，员工需要改进点，员工的改进计划，下年度、季度、月度员工的目标责任、工作计划，考评结果的依据
这几个方面在考评沟通中都非常重要，缺一样都会使考评的效果大打折扣。
三、事实依据是有效减少考评磨擦的润滑剂
俗话说得好，“事实胜于雄辩”。我们有没有碰到这种情况：一季度下来，所有下属的工作计划完成都差不多，而按比例控制却必须有45％的“正常”，经过人与人比，决定本次考评给A君考“正常”。但沟通时被A君一句“凭什么”，就可能搜肠刮肚也一时想不起太多的依据。而下属要是得不到一个满意的答案的话，再好的沟通技巧也不会使下属心悦诚服，这样就会影响沟通的效果，形成考评磨擦。
事实依据在考评工作中非常重要，要解决这个问题，关键在于平时对事实依据的积累。在此我建议大家专门建立一个考评文件夹，平时就有计划地将有关各下属表现的典型事实数据收集起来。
这个文件夹建好后，应该不光是对考评有作用，加上一些其他内容后还可以作为下属的个人发展档案，同时也方便了主管对各种信息的归档、整理。只要关键的沟通做得好，绩效考评将不再令人头痛。
总结：公司的生存依靠绩效
绩效就是利润率。企业是社会和经济的器官，增加价值和创造财富是它唯一的功能，不出绩效，留它干什么？比如说，利润率是考核企业的关键指标，它是企业的新鲜血液，企业的宏观商业发展模式以及相应的微观商业模式全靠血液的循环才能运转。没有绩效，企业的灵魂无论多么崇高，只是死灵魂，企业的商业模式无论多么宏观伟大，只是空壳子。只有出绩效，企业才能活着，才能活出意义来。
绩效从何来？经济高涨的泡沫时代，企业靠放开周边、向外扩张赢得绩效。经济平缓、或是微利经济的时代，企业靠收紧核心、紧缩管理降低成本，从长远来看，管理能力的提升是获取绩效增长非常有效的方式，因此，绩效管理其实是一个公司最重要的顶层设计，也是一个公司管理成熟度最重要的表现。
06
华为人力三支柱
HR三支柱模型最早来源于福特和GE的财务共享中心的构思 ，尤里齐1997年提出了四角色模型（战略伙伴、变革先锋、效率专家、员工后盾），IBM在2007年正式提出三支柱模式，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
华为在2008年的时候提出了人力三支柱的变革思路，也是基于将人力中心从传统的流程化操作向战略性工作转移。其背景是华为需要的HR服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。需要支撑全球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。HR管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的HR需要寻找战略聚焦和运营效率的平衡。
华为HR三支柱实施计划：
1、高效的HR-SSC能够支撑和服务全球员工
2、资深的HR-COE确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升竞争力
3、 业务导向的HRBP，聚焦业务战略，向体系及片/地区客户提供高价值的HR服务
4、共同将HR的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发展
2006年，华为首先在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。
在2008年就通过了决议建设BUHR。
为加强对业务的支撑，各产品线在200人左右的团队设置专职HR代表（BUHR），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。
1、各产品线干部部设立BUHR管理部，负责管理BUHR，实现BUHR经验与资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。
2、各产品线应加强BUHR队伍的建设，对于要提拔的优秀LM，安排到干部部锻炼，担任BUHR
2009年2月改名为HRBP，并在研发体系全面推行，2009年底在全球推行。
华为从2006年开始探索HRBP模式，到2011年SSC正式上线，2012年逐步完善COE，把区域HR做延伸COE，三支柱基本成形。
华为公司推行三支柱的目的：
1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP资源，面对高层统沟通界面；
2、具备领域专长的COE及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;
3、HR队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。
4、通过整合人事服务，统一服务标准以提高响应速度、服务质量；
5、通过自助服务平台，让员工更清晰HR政策，流程和制度；
6、可以更有效收集员工关注的HR问题，通过大数据分析，为下一阶段HR重点工作提供输入；
7、HR更加贴近业务—“指导员建到连队”；
8、更多增值服务，包括咨询、辅导和变革管理；
9、基于业务发展成熟度，HR需要平衡业务灵活性和全球一致性。
10、优化HR部门运作，探索持续改进效率和效能的HR运营模式；
11、通过搭建共享服务平台， 帮助HRBP/COE资源从事务性工作中解脱出来;
12、站在业务视角提供整体解决方案，而非功能性HR服务。
HR-COE：设计HR政策、流程和制度， 必要时进行全球制度管理；在本专业领域，对业务单元或区域的需求提供支持， 并开发新的制度方案的推 广计划、培训材料并和 HRBP/HR运营一起合作。
HR-SSC：交付行政事务性的HR服务；交付HR操作和事务性的客户服务；维护基础架构和流程接口；与HRBP/COE相互协调；推广新的制度方案及优化运营。
HR-HRBP：将业务需求转化为HR需求；迅速整合各领域专家的经 验，形成解决方案；通过提供咨询和具体领域 的支持，帮助业务部门执行战略、交付解决方案。
华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案。HRBP在团队、职能部门、业务模块和公司等不同层面上，关注的焦点和解决方案也不同。COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR战略贡献者、设计者、管控者以及技术专家，其价值主要体现在不同人力资源政策与制度设计上。SSC工作内容涵盖员工服务受理、SSC内部运营管理、HR流程事务处理三个方面。
华为公司HR三支柱角色定位详解
COE：HR战略贡献者 设计者 管控者 技术专家
1、公司层面：全球统一的战略、政策、流程和方案的指导原则。
2、区域/国家层面：结合地域的特点的政策、流程和方案，平衡统一性和落地灵活性。
3、产业集团层面：结合产业属性的政策、流程和方案，平衡统一性和产业特色。
其他企业在落地COE模式的时候，并不一定要把这个职责变成一个实体组织，或者让COE凌驾于其他两个体系至上，可以采用下面的建设原则：
1、很多公司正在搭建HRBP和COE联合作战团队，这些团队根据项目和业务的需要可以灵活在组织内部调配，而不是永久性在同一个部门或岗位。
2、企业更倾向通过真实业务案例、混合课堂培训、教练。辅导、嵌入式学习等方式鼓励员工个人承担 自我学习成长的责任。COE需要强大的利用网络武装和升级专业知识的能力，因此，COE的设置更重视质量而非数量。
3、发展和培养优秀的COE人才是一个巨大的挑战，包括HRBP、外部顾问、项目经理、变革经理等角色都有可能成为COE人才的来源。
SSC：高效共享服务标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付平台
1、员工服务受理中心：人工接线，解答员工各种问题
2、HR流程事务处理中心：发薪、考勤，保障事务
3、HRSSC运营管理：自助平台运营支持
SSC就是面对员工和管理者，随时随地提供一站式服务，高效反馈问题的解决方案，快速处理事务请求。服务特征为：事务性工作、容易标准化/集中化、可清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、对HR服务目标群体有价值、服务指标可量化、IT技术可以支撑以提高效率。
SSC在其他公司建设最好的一个点可以先从薪酬体系集成开始，并逐渐通过信息化的方式把人力基础事务的效率进行提升。
HRBP：VCORSS模型
07
我对于华为人力管理的实践
我在辅导企业组织能力建设的过程中，接触最多的还是人力资源体系，说到组织建设和组织行为标准建设，人力资源团队一定是老板心目最较为理想的变革先锋，但是很遗憾的是，很多人力资源体系的人员，因为各种原因，在企业攻城掠地的时候，HR攻不上去，具体表现在，招聘上掉链子，找不到合适的人员，无力优化公司已经不太合理的薪酬绩效管理机制，面对业务的快速扩张，对于组织机构的调整完全没有前置意识；当企业经营出现问题，企业在内外部压力下需要转型升级的时候，HR却守不住阵地，具体表现在，面对高居不下的成本手足无措，面对公司内部需要优化淘汰的人员心慈手软，面对公司业务的下滑找不到自己的帮助点等等。
传统HR被动响应，辅助支持为主，守的很艰难；近些年受互联网行业发展影响，产生了一批“进攻型”HR，可惜只是形式上和业务融合，有些BP甚至反过来帮着业务攻击公司的管理控制，这些BP看起来“攻”的很猛，其实是基础不牢，挂着HRBP的名，做的其实是业务助理的活。HR需要让各级员工理解公司，也需要帮助员工不断成长蜕变，从专业而言，HR需要把人力这个重要资本盘活的同时还要让其不断增值，具体怎么做呢？目标上明确公司战略控制点和投入方向，预算上敢于质疑收入利润的增长逻辑，成本管理上大胆建立人力成本投入与收入利润增长的基线标准 ，数据逻辑上能拉通业务财务和人力的数据管理，氛围管理上善于营造内部奋斗和高绩效文化气息，这样的组织管理人员，往大了说是未来CEO的合适人选，最次也能做公司的COO，建设平台性组织能力，不仅仅是HR要思考的，也是各级组织管理人员晋级的必然课题
HR要深入目标管理细节（目标、绩效、薪酬激励）
HR一定要参与公司的战略与年度目标规划，哪怕只是列席和参与部分讨论，这对于HR都是非常重要的组织管理事项，不知战略的来历，不知道目标规划的细节，人力所有攻守兼备的组织管理落地想法都是海市蜃楼。
我们首先要知道目标是有层次的，目标管理是组织管理的基础。
目标体系=战略目标 市场目标 年度目标（如下图所示），目标体系需要关注TOP客户 主力产品 关键新技术 市场格局
战略目标是什么？
1、首先是格局的影响：对未来3~5年市场格局有重大影响，具有标志性、示范性效应，得到产业和客户认可；
2、其次是产品适应客户和市场的验证，对竞争力和产品质量提升有重大意义；
3、品牌的效应，与竞争对手拉开差距；
价值市场目标是什么：价值产品，价值区域，价值客户其核心思想就是：突破（价值产品在价值客户和价值区域首次突破）、做宽（价值客户多产品覆盖）、 做深（价值区域份额提升），这些要求都会体现在各个片区、地区部、代表处最高指挥官的KPI中。
对于价值市场，我们可以用战略沙盘这样的工具来进行日常的管理，有点类似军区参谋部用的真实沙盘，形象的来说就是，这块地是哪几家占的，我们家占了多少，用什么产品占领的，可以说是网格化作战非常好用的东西，虽然行业不同，但是只要是运营，就绕不开客户、区域、产品这几个最基本的要素。
年度目标
我还是认为平衡计分卡是比较有效的战略解码的工具，从战略到年度目标，到组织目标和个人目标的分解，这个工具可以提供非常系统化的思考模式，这也是人力人员要紧密跟随公司的一个重要过程。
年度目标制定注意事项：
1、关注市场机会与市场空间，注意自己市场份额的变化；
2、关注TOP客户的预算与规划；
3、关注自己的费用和成本项，评估利润变化情况；
4、关注关键的策略与落地的可行性；
5、关注人力，这个不是人力资源部的活，是业务部门自己要去设计和评估的；
6、横向和纵向要平衡拉通，就是说区域和产品要形成网格化，区域目标分解统一，产品目标分解统一，区域和产品分解统一，最终能落在客户身上。
我建议的年度规划流程如下：
1、公司统一好规划模板（年度总结，成败得失分析，第二年规划以及目标，细化到关键举措），由公司最小的经营单元以及部门先行总结和规划，完成后提交到上级经营体系评审；
2、上级经营体系汇总所有最小经营单元的总结和规划后，给到初步的指导与修改意见到最小经营单元，根据下级经营单元上报信息和对于更高层信息的了解，给出自己的年度总结以及未来规划；
3、中高层的年度规划与总结提交给公司的经营决策机构统一汇报和评审，反复讨论后，由公司的最高经营决策机构给出最终的指导意见，在这个层面确定完毕公司未来规划以及年度目标核心指标与关键任务举措；
4、中高层根据公司最高经营决策机构决策的目标，分解最新的目标到下面各级经营单元和部门，完成年终目标最后的确认以及层层分解；
HR如果可以作为一个组织者深度参与其中，一定会为后续的招聘、人才培养、绩效考核以及薪酬激励提供非常多的明确的指示，目标体系就是HR作为“攻方”最重要的方向指引。
在这个层面上，HR要大胆质疑业务方所提供的收入增长逻辑以及利润增长来源，在业务收入与人力成本的关联逻辑上做到“攻守平衡”。我们举个例子，比如人力成本预算增加是可以接受的，但是一定和业绩增量成正比关系，业绩增量从哪里来，不是靠着老团队，老客户，老产品和老模式就能产生的，把握住业务规划中客户的变化，产品和技术的升级，内部经营成本的降低等几个方面，这样就能在人力投入与效益增长上与业务平衡的对话，甚至因为人力引入的新的团队而带来以上这些因素的变化，因为人力导向业务增长的合理的激励政策，从而产生经营质量的提升，这其实就是一种进攻态势，敢投入，敢承诺，敢担责，老板一定会喜欢这个类型的HRD。
HR要深入人才发展的细节（招聘、培养、考核）
人才管理的七大实操场景：招聘、绩效、任用、人岗匹配、发展、调薪、解聘与挽留，其中人才的评议是人才管理工作的基础。
这个板块是HR攻守转换最为频繁的板块，人招的进来，也要留得住，这就是一种攻守的动态平衡，淘汰绩效差的人员与保留核心骨干员工，这也是一种攻守的动态平衡，而这些动作又要求我们在绩效考核，岗位任职资格体系上有相关的基础，否则，那就是攻也不行，守也困难。我们就其中几个重要的板块重点展开看一下。
大话招聘
招聘是一个非常重要的链接业务以及获得业务信任的桥梁，也是一个苦活和累活，但是作为组织建设的重要前置工具，这是每一个HR都必须要历练的一个过程。
不管什么公司，组织发展建设是从招聘开始的，除了创始人团队，大部分岗位上的人员都是需要靠招聘的方式引入，招聘工作会贯穿企业的整个生命周期。招聘是传统人力资源六大功能模块之一，我觉得在一定时期，招聘是影响公司战略实现的主要原因。
现在企业比拼的核心其实就是人的效率。
