我们很容易通过上图理解华为的荣誉激励体系的构成。分别是由公司整体的激励和部门激励两大部分构成。公司的最高荣誉就是金牌个人与金牌团队，这是有严格评审机制的，必须是从当年最优秀、最具贡献的团队中选拔产生，我有幸和团队一起获得过一次，金牌个人完全就是至高荣誉，是可以和老板一起合影吃饭的。
专项奖励里面就很多了，比如“天道酬勤”奖，是奖励常驻海外超过一定时间周期的员工；再比如说，激励在战争国家留守的贡献人员等等，这个会根据每一个时期公司的管理文化导向进行设置。
个人荣誉奖就是很普遍的，明日之星、季度之星、进步之星等等，按照月度或者季度的方式产生，每人按照100元的预算进行文化礼品的奖励，也会进入员工个人信息系统，荣誉奖券面额20左右，可以在公司内部的食堂或者小卖部换取相同价值的礼品。
部门的多元化激励是大产品线进行设置的，我所经历和组织的较大的就是当年无线产品线搬迁摩托罗拉和CDMA海外扩张的专项总裁激励，为了迅速拿到摩托罗拉退出的市场份额，公司拿出两三千万的预算激励，来刺激一线对市场进行抢夺，这类和公司战略相关的奖励都很大，再比如当年三大运营商拿到3G牌照，公司内部定义的三大战役，都会根据项目的重要性设置及时激励的奖项。
华为比较让世人熟悉的就是高底薪，股票分红与年终奖金三大物质回报，其实日常还有很多新形式的激励模式，精神激励与物质激励并重。在华为的人力资源管理纲要2.0里面，关于华为人力的理念和实践体系中，精神文明和物质文明是排在前面的。
激励体系应该和企业文化、绩效管理、组织建设与人才发展同步结合，当然要结合公司的费用预算标准，物质与精神激励并举，并不是所有的激励都意味着高成本和高投入，只要从心出发，从员工被尊重、被看到出发，你的激励一定是会有效果的。
组织氛围与价值观建设到位才能基业长青
离开华为之后，给很多不同行业的公司做过咨询和培训，也曾经供职于几家以强企业文化管控闻名的公司，对于企业文化的不同的表现形式有了非常深刻的体验,如果用一句诗来形容华为的企业文化，那可以称之为“随风潜入夜，润物细无声“，你感觉不到其明显的存在，但是它又无处不在，而很多强企业文化管控的公司那真是”风如拔山怒，雨如决河倾“，让你一进入公司就感觉好像有双眼睛在盯着你，有双手在卡着你的脖子，如果没有身临其境，你很难体会这种微妙的感觉。
我曾经供职的一家公司企业文化是一种强管控模式，不仅仅规定了从头到脚的着装细化要求，而且细节之细已经到了精益求精的地步，比如员工手指甲和头发的标准长度，男士皮带的款式和颜色，袜子的颜色以及皮鞋上不允许有金属LOGO等等，从办公桌面的物品摆放标准到电脑桌面屏幕的屏保画面，甚至要求办公室的饮用水桶的外部LOGO的朝向标准化。每次集中开会的桌椅摆放标准基本等同于军队要求，每次开完会如果有大规模移动，那复原的时候需要用拉线的方式来保证横着看，竖着看，斜着看都在一条直线上。这些并不是简单说说而已，集团配置了强大的文化检查督导部门，随时不定期抽查所有的标准执行情况，这也是一种企业文化的管控模式，对外形成了统一的形象标准、执行标准、服务标准和业务标准，曾经在行业内也取得过巨大的成功。
这就是不同企业对应的不同的企业文化设置逻辑，实现的方式可能千差万别，但目的都是为了保证企业在老板预设的轨道上飞速前进。说来惭愧，当年在华为的时候，没有觉得公司企业文化特别之处，可能当时觉得所有的企业原本就应该是这样的，还真是“不识庐山真面目，只缘身在此山中“,就算是现在，诸位如果有兴趣去登录一下华为公司的主页，也不像很多公司用很明显的企业文化标识性的文字去列举华为的核心价值观，低调和务实一直是华为和华为人身体种流传至今的基因。
在华为的官方主页上，只有以下这样一段话：华为30年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。
我们通常听到比较多的是后面四句话“坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”，这个当然是华为企业文化中最核心的部分，但是如果不去全面了解前面的关键词，在学习和对标华为的企业文化过程中难免会出现大的偏差。多年以来，华为始终坚持自主研发，在过程中抵制外部的各种诱惑，踏踏实实的做产品，服务客户，长期把大量的利润投入研发增强自己的核心竞争力，对内不断优化管理结构，这些都是华为企业文化形成的基础。
华为也特别强调企业文化不能脱离公司经营和公司商业成功的本质，在97年的时候，华为内部就强调“华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕着一种目标来实现的，这个目标就是要具有商业的价值和利益”。
以上这些是在对标学习华为企业文化之前应该先了解的基本逻辑，我们再从企业经营的的角度对华为企业文化的本源做一些不一样的解读，我们举一个例子。
华为企业文化经营特质：灰度（开放、妥协和灰度）
我觉得这三个词的核心是灰度，这是至高的管理哲学，也是华为文化中对于我个人影响较大的部分。任正非曾指出过：“一个*重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度“。灰度不是无原则的包容和“打太极“，不是无原则的妥协和折中，更不是和稀泥。灰度的修炼就是心性的修炼。我总结以下四点：
1) 以灰度来识人和用人，就是摈弃非黑即白、爱憎分明的思维方式，用人之所长，用人之所宜，不轻易给人下结论，下定语，从长期发展的眼光来考量一个人；
2) 抓组织发展中的主要矛盾，甚至可以把内部矛盾变成团队前进的动力，正确看待组织发展过程中遇到的各种矛盾和冲突，挑战即机遇，塞翁失马，焉知非福；
3) 用灰度来培养和选拔干部，高管就要具备心胸和格局，比如处理犯错的下属，明处高举拳头，私下轻轻安抚，既不一棍子打死，也不放任纵容，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协：
4) 以灰度把握管理节奏，作为高管，紧紧盯住三个关键点：方向、节奏和人均效率；
我在华为的时候，曾经和我当时的主管爆发过剧烈的业务理念的冲突，我甚至实名投诉到了干部部，这样的管理问题在很多公司都很普遍，实际的情况是当时双方处理问题的方式都欠妥，属于管理沟通类型的问题，并未有实质性的业务影响。最后的处理结果是我升职调离现在的部门去一个新的区域负责一个新的部门，我的那位领导继续担任现职，公司不对投诉做结论性的回复，部门其他人员不知晓具体细节。这件事很多年后，我觉得这种处理方式也是最合适的一种了，两个人显然已经不能在一起工作了，双方都有责任，双方也都是公司的骨干，处理我就意味着有失公平，处理我的领导就会影响后续部门的长远管理，这对公司其实都是损失，调离我其实是一种“灰度“的处理方式，也可能是对公司影响最小的办法。
公司运营就好比一场场战役，不仅仅要有战略的顶层设计，也要在战术层面获取一个又一个的胜利，而军队的士气是一支部队强悍战斗力的重要组成部分，正所谓“狭路相逢勇者胜”，在关键时刻，团队能否顶的上去，团队士气起着决定性的作用。这个道理无需多讲，大家再去把“亮剑”找来从企业管理的角度多看几遍自然就能体会到，如果把一个公司比喻成为一支军队，那么企业文化就是军队士气。企业文化的根基是来源于业务，所以企业文化的提炼是非常考究核心高层，特别是老板的心性和格局的。往高里说，这就是一群人的集体潜意识，在遇到争执不下的业务难题和企业经营问题的时候，多半靠这个来渡过难关。管理者就是企业文化的直接传播者，组织文化的氛围就是看关键领导者提倡什么和反对什么，领路人的角色很关键，上行下效是普遍的现象，传播正能量，梳理正面标杆要付出的辛劳不是一句坚持就能做下来的，还要考量管理者的心性和胸怀。
04
华为任职资格有过非常大的价值和作用
任职资格管理体系在人力资源管理体系中有着独特的意义和价值。
1、任职资格可以为企业招聘和录用员工提供输入的标准；
2、任职资格可以弥补绩效考核关注的中短期目标的弊病，牵引人员做长期能力建设；
3、任职资格可以与薪酬激励体系联动，让薪酬调整有标准；
4、任职资格与员工发展联动，让员工清晰发展方向，内部明确升职标准；
5、任职资格与学习发展联动，让员工从被动学习转向主动学习；
6、任职资格与人才盘点联动，提供更加全面的人才盘点依据；
任职资格体系可以有效拉动人力各个环节联动，但是企业需要有一定的实施基础，企业不能盲目照搬华为或者腾讯、阿里的成熟经验，一定要结合自己的实际来量身定制。
（一）我经历过的华为任职资格
华为开始任职资格体系的尝试是从1998年开始引入的，得益于Hay的帮助，但是一直没有做大规模的应用，大家现在在网上可以下载到的关于任职资格的一些PPT和方法论基本上都是那个时期流传在网上的。这个阶段是华为完全按照咨询公司的相关指导运作的，双五级的专家通道和管理通道也是始于此，各个部门都在咨询公司方法论的指导下完成了相关职位的任职资格标准，但是到底如何和员工的晋升做强关联，那个时期是没有强管理导向要求的。
在我印象中，当时大家对任职资格的关注是比较低的，一直到了2007和2008年。我第一次做任职资格认证是在2007年，申请了2级认证（其实按照文件，工作年限是不符合要求的），当时大概的程序和现在网上流传的差不多。由我的二级部门提名（说是自己先提，其实那个时候都是被通知和被安排的），我们提前准备相关的材料，大量都是工作实践相关的案例和自己的工作成果，然后由部门的专家评委组织对我进行面谈和提问，就是认证答辩。
那个时候的主要特征还是严控比例的方式，不可能自己去提交申请的（有时候大家在网上看到的文件内容和实际执行还是有一定差距的），这个是由部门根据上面下发的整体比例要求来进行控制的，大量的还是用的线下文档的收集资料的方式。
每一级分了A、B、C三个等级，最高专业5级，整个体系那个时候5级的都是非常稀少的，我第一次认证之后的结果是2级A等，后来2009年调回国内的时候又通过了3级的认证，具体几等我忘记了，后续人岗的级别也逐渐上升，那个时候主要还是通过上级部门进行可以认证的名单筛选和相关评审，最后结果交给人力资源部进行归档。任职资格和人岗级别强挂钩应该是从2008年以后开始全面覆盖和推行的，任职的标准也越来越细化。拿到任职资格并不意味着你一定会升级，比如3级对应着16和17级，你现在是16级，你只是有了晋升17级的资格而已，具体能不能升上去，还要看各级部门的AT例会上的决定，AT例会是华为各级部门的管理例会，其和ST例会（业务经营会议）的区别在于，AT例会上会重点解决关于“人”的问题，比如全球调配、部门年终奖金分配、人员升职涨级等等
针对任职资格的全面推进，也是人力体系升级管理模式的一个反应。华为的人才发展和薪酬模式始终关注在岗位价值贡献的基本原则上，然后通过“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”作为基本指导方针。这样的机制有利于培养专家型人才。曾经有过这样一种情况，有人戏称过，客户经理是华为最后一份工作岗位。大家有机会都想转到客户线去，待遇高，工作也体面，容易出成绩，也没研发那么苦。随着任职资格的全面推进，换岗之后明确了是要重新认证的，每次认证有效期两年，如果没有新的认证通过，估计级别就会进入一个瓶颈期而提升无望，那么就意味着工资，奖金和配股都会到达天花板，这项机制的推动也在一定程度上解决了员工不安心现职工作的不稳定因素，毕竟放弃自己七八年熬到的任职资格是需要勇气的。同时，我记得公司在2011年前后，也有意识的提高了职能体系的收入待遇。
（二）华为任职资格管理的变化点
华为的管理思路就是先僵化，再固化，再优化的模式，当时的任职资格管理的模式也随着华为的发展而有了调整，笔者总结如下几点：
1、通过IT信息化的方式来进行整体流程的控制。员工自己申请，并且可以清晰的看到自己流程的进度，所有的材料也直接可以通过系统上传和评审，自我负责，过了时间点错过申请时间的话，过期不候。
2、简化了流程，多数情况下，中低职级（1~3级）的不需要现场答辩了，也不需要花时间写材料了，一般到岗半年之内都可以获取，对于4级以上的确实需要时间去准备。这个对于社招也好，还是转岗也好都是一样适用。而且如果到了到了新岗位之后，有能力的话，直接可以从你原有岗位的级别去申请新的岗位级别，当然前提是评审环节的要求是一样的，不需要你从头来过。不过，跟有一位退休高管聊，过程还是蛮长的，特别是海外，90~100天的都很正常。
3、人岗等级相对原来“通货膨胀”了。技术族很多岗位任职资格最高可以到8级，意味着对应的人岗级别可以到23级以上，人力这样的职能最高只有5级，最多到21级，这也是继续体现了以岗位价值来进行收入分配的基本原则。不同岗位的对应标准有宽对应和窄对应之说，这也是便于管理层根据不同岗位的工作情况便于决策。研发很多岗位就是窄对应。
4、管理级别现在认证提的比较少了，还是以专业任职为主。
5、公司应该是有14个专委会，按照职位大类区分，每个专委会都管辖几套到几十套的任职资格标准。
6、现在的任职级别与人岗等级的设定不像过去一刀切了，是由各级组织的一级AT来决策的，专委会只提专业意见，最终决定全在AT。
7、当前华为认证方式有两种组织形式：一个是明确认证环节的时间和规范要求，员工随时提交任职申请；另外一个是认证申请时间、答辩时间、结果公布时间公开透明。
8、承接任职资格的主体也有所变化，如下图所示，SSC会承担更多的相应的责任。
（三）学习华为任职资格的误区
1、盲目引入，不考虑企业实际情况
华为每一项所谓的管理创新一定是针对它那个时候出现的普遍管理问题制定的，有其明显的“华为”特征和时效性，其效果好其实是我们最后看到的结果，其中间经历了很多的修订的，就像任职资格，华为前后沉淀了20年时间。
企业规模不同，面临的问题差异就会很大，华为其实每项机制背后的管理成本是非常高的，靠着其强大的信息系统和平台支撑，这种隐形成本是可以摊薄的。而反观中小企业，人员能力不足，信息系统不行，在初期往往可以用简单管理办法迅速见效的东西，反而邯郸学步，东施效颦，劳命伤财之后又回到了原点，可悲，可叹啊。
2、体系建设的缺失，培训、考核与薪酬系统不支持
华为的任职资格是一个庞大的系统。从任职资格本身的管理，就涉及到了标准的制定和更新，相关的评审组织，这本身就是业务与人力系统融合对接的复杂事宜，更不用说那些不同等级工作过程的标准确定。
另外，任职资格体系需要与人力的岗位评价、绩效考核、培训提升、薪酬激励系统也要进行交互和配合，如果学习华为的这套模式，很多公司在其他模块上是支撑不起来的。常常会出现费了很大的劲，搞了一套任职资格出来没地方应用，就在招聘体系上凑合凑合。
任职资格体系不是华为的原创，但是华为通过其实践能力与外来知识的融合，走出了自己的管理特色。任职资格体系是可以根据公司不同采用不同的设计方案的，下面重点介绍我在这方面的一些实践经验。
（四）怎么做任职资格体系：想清楚
结合企业实际发展阶段，想清楚设置任职资格体系的目的。切忌没有想清楚任职资格体系的目的就着急上马进行相关环节设置。
任职资格在员工发展通道设置、人才评价体系、薪酬体系、内部培训、内外部招聘等环节都发挥着非常重要的作用。如果说任职资格可以打通人力所有环节也不为过，这就是很多发展中企业对于华为任职资格体系追捧的地方，但是请大家注意华为从引入任职资格体系到现在用了将近20年的时间，才达到现在的程度。
做类似华为这种任职资格体系（主要是考虑人员内部发展通道）设计之前，我们先应该考虑清楚自己处于什么阶段，我个人认为，以下几种问题比较显著的时候不适宜去做任职资格体系。
1、公司还处于没有稳定盈利预期和没有成熟的商业模式的时候
2、公司各个体系的管理水平还处于较低水平的时候
3、公司整体薪酬体系和分配机制还不稳定或者还没有想清楚的时候
4、公司组织架构还处在不断调整状态
为什么要这么说，因为做真正的任职资格对于公司组织、人才能力、盈利能力都是有很高的。没有稳定的组织架构，人员能力达不到要求，公司是很难自己按照流程去完成任职资格标准设计的，更不用说聘请外部的管理咨询公司去做这些事情了，就算咨询公司可以全部包揽，没有达到管理成熟度和人才密度，拿到手的就是一套复杂的表格而无法落地，合适的管理咨询公司的费用也是相当高的，还在为业绩增长和盈利犯愁的公司，可能当下的精力不在于设计这些东西，这都是会增加内部管理成本的。
（五）怎么做任职资格体系：找对人
想清楚目的，评估好内部的管理落地的环境后，怎么来做任职资格体系呢。这里，我们先从“找对人”开始分析。
这里“找对人”包含以下对象：
1、合适的外部咨询机构和管理顾问
2、合适的内部项目组成员
3、合适试点的体系或者部门
首先，大部分企业刚开始做任职资格体系的时候，如何找到合适的外部教练也是一个比较大的问题。我的建议是选择外部机构作为辅导，一定是要看他们有没有类似的成功案例，而这个之前的案例一定是基于同行业的。否则，其实咨询公司进场后还要再和公司项目组成员再一起学习一次，因为缺乏对于行业的基本认知，所以在工作过程标准的界定上就会在甲乙双方之间消磨较多的经历，对于不同等级岗位标准的界定上没有现成的可参考依据，对于双方的投入都会比较大。
其次，如何选择内部成员来进行任职资格体系的落地也是一个非常大·的问题。任职资格的设定不是人力单独可以完成的，人力在某种程度上还不一定是主力部门，这个一定是核心高管都要去关注和支持的事项。对于创业公司而言，内部项目组成员一定要是最高领导和决策阶层才能推动这个事情顺利设计和落地。任职资格应用的两大主力部分，一个涉及是绩效管理，一个涉及到薪酬体系，需要有最高决策层对于某些标准的审核和判定，如果没有一个对标行业和企业的前提下，重新编订各个级别的标准就要对标到这个岗位最高的业务专家或者管理层，这需要较为熟悉公司整体情况的高管参与到其中才能保证效果。
下图所示是笔者曾经参与的的任职资格标准设计（子公司总经理），行为模块和行为要项目就反复确认了很长时间，更不用说这些行为要项对应着的各级行为标准，不仅要懂业务，也要了解人力资源的一定常识，这些内容设计完毕又要和最高领导核对，这还不是对于通道级别的定义。所以，这个事情没有高层参与以及熟悉管理的业务人员，在设计上都会有着巨大的障碍。
最后，任职资格体系建设肯定不是全体系展开的，一定是分部门和分时间段逐步铺开。任何一项革新都需要一定的磨合期，也并不是一开始弄得大而全就是好事，这种方法是否适用是需要时间来解决的，就像华为率先解决的也是一线业务部门的奖金分配机制才慢慢向其他部门进行变革的，任职资格同样也是的。
（五）怎么做任职资格体系：做对事
管理上没有绝对的对错之分，适用的就是正确的，任职资格体系的建设每个公司和行业都会有不同的要求，这里我根据以往的经验，给大家分享一些需要重点关注的点。
（六）任职资格不等同于绩效管理
任职资格和绩效管理实现的目的是有底层差距的，这也是很多老板不太清楚的地方，总感觉往任职资格里面装很多绩效考核的要求，那么标准不就更加清楚了吗，其实任职资格的前置评选条件可以和绩效挂钩，但是如果评选标准再和绩效挂钩，那么二者不就没什么区别了吗，绩效管理和任职资格的区别如下图所示。任职资格更关注于行为和工作过程标准，以及与能力相关的工作过程实例。
