根据公司的发展情况来制定盘点的频率，不建议频率过高，总要有改进的时间，而且每次人才盘点其实非常耗费管理成本，也不利于长远的稳定，大家根据自己的情况灵活设置。
人才培养体系的建设原则
我们先来看一个案例，这个是我曾经操盘过的一个企业大学的建设的一个构思。
我们回到初心，针对培训，我们到底要完成什么样的使命和责任？有时候培训的项目反而更“嗨”的人员是培训组织者，培训当然不仅仅是为了让我们培训管理人员很“嗨”，不管我们设计什么课程，还是组织各种的培训活动，我们需要反思这些活动有没有让我们的业务伙伴或者是让公司能够在这个过程中感受到成长，感受到进步，这是对培训有效性的重要评估标准。
我前段时间还在帮了一个公司在梳理新员工培训的内容，当时培训经理告诉我，公司已经针对把销售这个岗位的岗位职责，梳理出来了销售岗位人员入职的训练模式，完全把它按照周、月的这个方式进行了分拆与分解，一名新的销售人员入职之后，只要按照方式学习和操作，他就会成为一名合格的销售人员。
我说你这个可能太乐观了，我们做业务培训的初衷一定是给业务发展助力，但是我们因为距离一线的业务场景比较远，我们的设计和一线的落地还是有很大的距离，比如针对刚才我们讲的对于业务体系新人的培养，我们就需要考虑入职的销售人员的不同的一个状态，有熟手，有新手，如果我们强制所有人都按照一个模式去学习知识和操作演练，这个时候是有个效率问题的，这也反映出了我们很多的培训管理者的一个状态，我们距离一线的实际场景比较远，在这个场景之下，我们可能只需要规定业务演练的内容，而不需要很死板去规定每一天、每一周、每一个月要做什么事情，这样可能我们的效率会更高，相关的培养计划也会更加有效。
我们不是为了培训而培训，是为了让员工成长，是让公司能力成长。大家看这也材料，这是我当时设计的我们这个培训体系的使命、愿景和理念，但是核心的一个点是什么？核心的一点就是要匹配公司战略，那么包括我们做培训，不管是其他企业大学也好，还是一个培训部也好，一定要有明确的输出目标，你输出的是人才供应链这样的一个这个模式，那你需要输出的产品就是各级成熟的人才。我们需要向公司承诺，在一年之内或者一定周期内，要输出多少合格的基层员工，输出多少核心人员，比如说项目经理，多少名中基层干部，这个才是我们终极的目标，而整个体系的发展一定是围绕着这个终极目标来进行设置的。比如说新人的培养、关键角色的培养，包含了这个所谓的储备主管、经理、关键角色以及我们中长期的相关专业技能提升。这有一个非常核心的重点，就是基于当下战略痛点来设置这个的重点培养项目。
到年底，每个公司开始启动了战略规划，我们有多少人可以参与到战略的设计中去，或者说可以收到一些战略的一些需求，如果我们没有这样的一个输入的话，其实培养什么人，培养什么岗位，以什么方式去培养，包括我们能在这个模式之下能够投入的资源，都是不清晰的，那你所做的这个培训体系的设计只能是为了培训而培训，可能只是一个被动的响应，当然我这个案例只是给大家做一个参考，我们想说的这个核心的重点是什么呢？不管我们的使命和愿景有多么的高大上，我们所有的培训设计都要紧贴我们的战略，紧贴业务的规划，紧贴目前当下的业务痛点，紧贴我现在资源的一些匹配的要求。
所以说我们说培训业务需要解决的是关键的问题，那么我把关键问题做了一些罗列。我罗列了4个关键问题，这个也是我当时在创业公司在帮助老板从0~1建设公司的时候的一个体验，同时它也比较适合这个规模比较大的一些集团公司进行一个思考。
首先还是我们这个做培训体系的第一个目的就是要服务业务的快速增长。不管是什么行业，什么公司。你只要开了公司，你就必须保持公司的有效长期的增长，这是一个没有办法避免的管理课题。因为每年员工的成本再增长，你上下游的原材料的供应成本可能也在上升，整个经营竞争态势在加剧，那么你的竞争成本也会大幅上涨，如果你不能够保证公司长期、有效的增长，等待我们的结果就是不进则退。所有的公司都难逃这个逻辑，那么所以说第一点，我们做培训的目的很明确，就是要保证来辅助公司业务的增长。那么业务增长的话已经好几块，有新业务、有我们的这个成长业务，还有我们的成熟业务，我们针对每一个不同属性的业务模块，你所搭建的培训的方式是不一样的。那么我们想过没有，你们的这个2022年培训的规划，是否可以结合公司的新业务，成长业务和成熟业务不同的这种模式来进行区分，这是第一点。
第二点就是我们做培训的目的也很明确，就是要实现关键岗位人员的快速上岗。比如说对于新员工，他是两个月完成新员工所有技能的导入，还是说我一个月就可以完成，还是说需要三个月，这种效率的不同都会显示出一个公司管理的效能。我们有没有评估过所在公司，新员工从小白到完全融入工作需要多久？在你们介入之后，这种周期能够缩短多少，这种方式就是在为公司创造利润，创造价值
那么第三个就是培训体系的战地化。我们发现随着这个这个竞争的加剧，随着节奏的加快，我们很难像原来那样：把大家聚在一起，我们一起上课，我们一起这个讨论，我们一起学知识这样的一些场景。我们现在需要考虑的是我们如何把我们的培训的这种“战地化”的这种场景搭建起来，我们三四个人、五六个人也可以构成一种模式的培训，一种模式经验的交流，重要的目的是为了完成这个知识体系的一个传承，或者是为了避免重复的事情，重复的错误再次发生。那么我们想过没有，这个如何在目前这种态势下形成这个区域或者项目或者是人员之间的这样的一些培训的这个体系的流动的共享，利用现在数字化的一个手段来进行这个优化。
最后，我们做培训非常重要的一个目的是建设专家智库。这个专家智库不意味着我们需要去把这个行业外的专家，全部找到并对接好，我们更重要的是要积累我们自己在公司这么多年发展沉淀下来的好的一些管理经验，好的专业的经验，而这些经验要形成传承的一些体系，要形成可以学习讨论的体系，要形成案例体系，要形成这个知识管理的体系。试想一下，如果一个员工到公司，他除了学固定的这个岗位上的一些流程，一些标准，他能看到这个岗位上做的好的，做的不好的一些后果，那他的学习的进程是不是会加快；再试想一下，各位在做干部管理培训的时候，都说到干部管理能力这个事情，但是如果你拿出实际的案例来讨论的话，是不是应该有效果？比如说有员工跟管理者提离职该如何处理，一个员工要求管理者给他涨工资，我们该如何回复，如果这些都能够形成一个个鲜活的案例，大家现场来讨论：如果你是管理者，你会怎么办？我们怎么样才能做的更好，我们怎么来预防某些事件的发生，通过案例的研讨，我们在过程中结合培训内容与实战场景，是不是可以让我们的培训更加有效果。
所以说培训体系的建设，我觉得无外乎这4个方面的这个目的，其实包括在这个过程中，我们要进行一些人员能力的牵引，这些可能要和我们的人力资源的专业工作做一个配合，比如说为了让大家重视这个能力的培养，我的整个的这个升职、加薪、配股权的任职资格体系能不能和培训体系打通，这也是一个很大的问题，就是有时候我就感觉很多公司的这个培训体系和人才发展体系是两张皮。我如果在人才的这个专业任职资格里面，有关于他这个成长的各种培训的要求，输出案例的要求，培养新人的要求，是不是会让整个的人才发展体系会更好，这个大家可以去思考，所以说我们做这个培训体系的建设，我们一定要关联到我们当下比较重要的一些战略规划和业务规划上，我觉得可能很多公司需要关注的重要两个焦点就是“服务业务增长和关键岗位人员的快速上岗”。那么我们再想想，我们今年已经做了10个月的培训实施了，那在2022年，针对业务增长和员工的快速上岗的目标，我们的培养体系能不能再有些提高，我们的培训项目是否还可以再进一步进行优化。
培训体系建设的规划原则：
①理解战略，理解业务痛点与需求，贴近一线实战场景设置课程、选拔讲师， 以解决一线实际问题为导向进行学习项目设计；
②坚持战地化培训，线上线下相结合，虚与实结合、集中与分散结合、以教带训，教学相长；
③因地制宜，以“极简原则”落实培训资源的各项配比，低成本投入，高效率产出；
④聚焦目标岗位的核心能力，打造业务专业培养体系；
⑤聚焦关键岗位角色的管理标准，打造关键角色的管理能力提升培养体系；
⑥聚焦企业文化管理制度与标准，推动企业文化的落地；
⑦行业领先的洞见与研究；
所以说在整个这个所谓的密联业务下的培训体系的规划原则的话，我罗列了7条供大家参考，其实我们关键的核心还是这个：理解战略—理解公司业务增长方向—找到组织能力差距—形成关键岗位的能力复制模式
首先还是要理解战略，我不管是进攻型，还是防守性的发展策略？我们必须要有一个明确的方向，在这个明确的策略的基础上，我要明白公司业务增长的方向是什么，我的第一业务曲线可能在下滑，但是我的第二曲线业务要增长，同时要带动公司整个的整个业务增长，那我要思考我第二曲线增长的动力在什么地方？我所需要的人是什么人，我需要的能力是什么能力，我需要的资源是什么资源，只有这样的才能找到组织能力的差距，有了差距之后，我们才能够针对这个差距去做相关培训项目的设计，做培训课程的设计。
那么同时根据这个能力的差距，我们最主要还是人的因素会多一些，那么如何针对这个差距形成关键岗位能力复制的模式，这才是我们作为培训体系人员应该思考的顶层的一些东西，为了把这个打通，我们可能需要很多新的方法，我们要在行业内找标杆，在行业内一定会有一些公司做得更好，那么他们到底是如何做的，他们的人才的培养到底是怎么去设置？
如果行业内找不到，比如说我们正在从事一项本身在颠覆行业的事情，本身你在做一项创新的一些事情，我们无法找到标杆的时候，你就跨行业去找标杆。华为当时跨行业的标杆就是IBM，从IBM大量的学习它的管理经验、供应链的经验，研发的经验，人员的管理经验，对这些经验在华为进行复制和创新。这就是跨行业的学习，我们在座的各位需要跳出传统培训的视角，再来看公司的战略，看公司的增长以及看公司的组织能力差在什么地方，这个地方一定要和业务打通，如果不能和业务进行有效配合与协同的时候，可能在座的各位在业务的眼中就是属于配合的角色，甚至是业务在这边跑100米了，你还在后面才刚刚起步。我们来一起看看这7条原则
理解战略，理解业务痛点与需求，贴近一线实战场景设置课程、选拔讲师， 以解决一线实际问题为导向进行学习项目设计；
到底一线有哪些的问题，哪些痛点，在座的各位有没有办法通过跟业务的接触或者是一线的调研来掌握一些状况。我有个观点，不知道是不是不太合乎潮流，我一直觉得做年度培训的需求调研是个伪命题，我们发了很多问卷，我们跟各层人员去收集他们想学什么，你会发现需求非常的凌乱，你自己会被搞得非常混乱。我觉得这个培训需求的收集一定是基于问题，基于公司发展，基于战略和业务的痛点。
坚持战地化培训，线上线下相结合，虚与实结合、集中与分散结合、以教带训，教学相长
那么包括这个“战地化”培训，我刚刚也讲过了，现在讲究敏捷性组织，那么怎么样把这个课程送到战场上去？怎么样通过这个集中和分散相结合，线上和线下相结合，务实和务虚相结合的方式来解决这些问题，这个也很重要。
因地制宜，以“极简原则”落实培训资源的各项配比，低成本投入，高效率产出。第三个就是做培训的，我还是建议大家要有预算意识和这个成本意识，用极简原则去落实培训资源的各项的投入，低成本的投入和高效率产出，我们怎么样来思考这个事儿，大家可以考虑以下的几点，比如说我们是否一定要把培训管理体系建设的很庞大（大张旗鼓的搞企业大学），还是说我可以把我的培训体系建在业务之中，然后我们来做一些组织管控和赋能，这其实是两个截然不同的发展路径，这个我觉得是可以根据公司不同的业态进行匹配的，但是这个问题需要思考。
聚焦目标岗位的核心能力，打造业务专业培养体系
其实我们跟业务沟通，以及我们跟业务的这样的一个融洽相处是源于我们对业务的贡献。如果你把有限的资源分散到了很多的培训对象上去，可能就会产生不聚焦的状态，可能会造成一些误解，所以我们要针对战略，针对组织能力差距，针对关键价值的目标岗位到底是什么，来思考如何来打造这个岗位的核心能力，从而取得业务认可。
聚焦企业文化管理制度与标准，推动企业文化的落地；
我们就是要聚焦这个关键岗位的管理标准，同时还是要提升关于企业文化的推广和落地，我现在越发觉得没有情怀的公司是走不长远的，培训体系如何的把这个企业文化以故事性的方式进行传播和导入，我们还是要会讲故事和善于讲故事。
对于我们很多的核心的员工，对于我们很多的核心的管理干部，我们有没有这种赋能的这种机制，让他们会讲故事。企业文化不是说我每天要去背那个企业文化的核心价值观，我要去背那些这个条条框框，而是说让他们把这些条条框框变成故事的形式表达出来，这也是培训的一种新的一些模式，我们可以跳出课堂。
行业领先的洞见与研究
标杆公司的培训组织体系，它有严谨逻辑和流程进行保障，我这儿还是举华为公司的案例。华为公司是非常重视这个事情的，从集团的董事会、人力、战略、经营运作委员会来进行这个学习发展策略，制定顶层的管理机制，并进行相关的框架设计，由培训体系的职能中心和各区域管理中心负责进行规划和开发管理、交付管理这样的一些事项，那么各级的交付与受训的组织会对培训质量进行评估，通过总结和复盘不断来提高与优化，我拿华为这个举例的目的不是说让大家去学这么复杂的培训组织架构，主要是想告诉大家一个通用的底层逻辑，培训实施效果的好坏取决于公司核心高层的关注度以及投入的资源，以及我们内部流程的顺畅与否。
我们一定要推动各级的领导干部和经营决策的委员会来重视人才培训这个事情，那么同时培训需求一定是根据公司高层的战略和业务规划来进行的，我们针对这些需求，进行分析和培训开发，设置相关的预算和奖惩机制，在过程中进行交付的管理，在体系内共享我们的学习资源，最后对整个组织的学习效率和结果进行评估，这就是体系化的思维，也是一个全领域参与的重要事项，但是很多公司比较大的问题就是，培训体系完全是内部在循环，要么最多在人力体系内部循环，我们从需求的发起，到这个课程设计，培训的交付，最后到这个参训者的评估，这个过程完全是我们自己唱独角戏，其他的体系很难参与或者说参与很少，这样的状况不太利于整个培训体系的长远健康发展。
我培训经历的高光时刻是既担任集团的经营管理部的部长，也是企业大学的校长，是因为我可以直接联动到公司顶层的管理设计的要求，然后联动业务体系的一些资源，和培训体系一起做培训项目设计，在这个过程中，更多的主角是业务体系的精英，培训管理人员更多的是提供组织帮助以及工具辅导。在这个方面具体表现为，我可以轻易的调动各个大区的最优秀的销售精英来承担内部讲师的职责，在各个销售当模块较为突出的人员那里拿到他们最新的案例和工作总结，组织各级人员的技能PK等，同时我又了解目前业务增长的方向和卡点，在这个基础上再组织相关的培训项目就更会有针对性。
总结来说，培训体系搭建，我们要理解战略，要参与或者知晓业务规划，我们不仅要有自己的想法，还需要有得力的培训组织体系做保障。
HR要推动企业文化建设（核心价值观/组织氛围建设）
企业文化三步走：
企业文化建设是一个长周期不断优化的过程，这期间既有对原来成功模式的提炼与沉淀，也有对于新生文化的吸收和融合，这是一个庞大的系统工程，会关联战略、经营、人力等多个领域的框架内容，其核心宗旨还是为战略落地与业务增长服务的，不要跳出经营去打造企业文化，离开经营的企业文化就只能是好看而摸不到的空中楼阁。
一、建立企业文化大纲的基本架构—企业文化手册编写
公司的愿景、使命和核心价值观是整个企业文化建设的基础，相信绝大部分公司是有这部分内容的，我们在上个章节已经介绍过了关于这部分内容构建的方法，这里需要强调的是愿景与使命是关联公司发展的重要指引，这部分需要根据公司业务发展的不同阶段进行适当的调整。我2006年加入华为的时候，华为的愿景和使命分别是“丰富人们的沟通和生活”、“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。“，如今华为的愿景和使命分别”构建万物互联的智能世界：无处不在的连接、无所不及的智能、个性化体验、数字化平台“。核心价值观是企业文化的基础也是关键理念的提炼，可以区分为”经营性理念“、”管理性理念“、”体制性理念“三个层次，这里就不过多展开了。
在这个基础上与之配套的就是“公司发展历程与大事记“、”员工行为规范（提倡什么、反对什么）“、与公司品牌LOGO相关的企业形象设计等，这些内容基本可以构成一个公司企业文化的基本框架，把以上这些内容汇编成为公司的企业文化手册，基本上在形式上就有了企业文化的雏形。
当然还有一些企业会在愿景和使命的基础上衍生出来更多的亚文化内容，这个根据企业的内部管理需要来进行设计即可，比如”经营理念“、”企业精神与宗旨“、”人才理念“、”产品理念“、”质量理念“等等，这里需要对于提出的每一种理念做详细的解释，有些理念还需要配合相关的具体机制进行要求，文化理念提出与具体行为要求需要有对应关系，这才能对于具体人员有指导作用。
给大家举一个例子，我曾经就职于一家强文化管控的公司，对于干部的文化标准不仅仅有理念性的要求，也有具象化的动作规范，如下：
1、干部早上到公司，轮值迎接家人，主动向家人问好；
2、公司聚餐时，要为家人倒茶、倒酒，做好服务；
3、干部出差不允许员工迎来送往，不允许让员工拎包；
4、每月要有一次手递手爱心传递行动；
5、每月做好一次志工服务，用心对待家人；
6、工作中要以身作则、率先垂范，自己做不到的，无权要求下属做到；
7、带头组织员工的价值观和互联网方法论学习，并成为榜样；
8、遇到家人工作和生活上的困难，要主动伸出援助之手。
在企业文化手册编写中可以加入企业文化相关的案例以及故事，企业文化手册可以编辑成为简易版本，在新人入职以及给客户进行宣传的时候使用，建议的目录模式如下：
1、创始人寄语
2、公司简介（发展历程与公司大事记）
3、公司治理与管理层信息
4、公司愿景与使命、核心价值观（企业精神）
5、公司核心理念（管理、经营、人才、质量、产品等）
6、员工行为规范（含管理层的行为标准）
7、公司的外部形象展示以及要求（形象、用语、字体等）
8、公司红线以及案例
9、价值观案例与故事
二、建立企业文化相关的制度与运作机制
企业文化建设作为公司的长期管理行为，应该要有配套的流程与相关制度，并形成一定稳定的运作机制和计划，这也是企业文化落地的一个重要保障。
1、建议企业文化的组织管理体系。
企业文化归属哪个部门具体负责，部门编制，部门职责是什么，部门内部哪些具体岗位与对应的岗位职责，部门的汇报关系如何，部门如何来考核等等。这是企业文化统筹管理体系，负责企业文化核心理念建设与优化，企业文化活动策划与执行，到内外部的推广宣传与培训组织，以及企业文化的评价与奖惩体系设置，可以是实体组织设计，也可以是由核心管理层组成临时虚拟体系。一般很多中小公司的企业文化部门不是在人力资源就是在品牌推广，独立设置部门的比较少见，国企一般是由党群建设责任体系来承担这个责任，不论哪种形式，公司关于企业文化执行的标准，相关的流程与制度应该有统一管理的部门，比较重视企业文化的公司也可以采用由老板直接管理的方式来进行相关职责运作，比如有些企业大学就承担了内部企业文化建设与督察的任务，根据企业的实际情况即可。
2、建立企业文化的基本管理制度体系与运营机制。
最常见的就是“员工行为规范手册“、”VI使用标准“，以及各种类型的”企业文化活动规范“等，这些都是比较普遍的，也基本都可以配置完整的奖罚体系。这部分属于企业文化制度建设中较为基础和粗浅的部分，企业文化可以结合人力体系的牵引机制、约束淘汰机制、激励机制进行综合设计的，我给大家举几个典型例子。
1) “以客户为中心“的企业文化运行机制。这是在很多企业中重复度较高的一个文化内容，如何牵引员工身体力行呢，比较常见的方式是销售体系的荣誉墙，通过销售业绩来进行团队的内部PK，设定项目突破的奖金，及时激励业绩靠前的人员与团队，通过内外部各种宣传报道的方式进行精神激励等；内部设置客户服务奖，收集对客服务中突出的案例，并给相关人员发放及时激励；针对全员还可以设置季度全勤奖等等。这些内容都可以形成固定的运行机制，原则是仪式感与及时性，在具体的表现形式上还可以多去扩展一些思路。
2) “友爱协作“，这些看似不好衡量的文化要求都是可以进行落地运营机制设计的，比如设置每月内部学习明星：根据每月分享主题进行月度参与人员打分，每月最高分数获得一定奖励；创新奖：有重大科研成果、内部管理创新、客户拓展模式等可复制推广的经验输出的；内部推荐员工以及担任导师的人员，根据公司的情况获得内部的一定补贴等；
3) “艰苦奋斗“，根据公司所处的情况来定义”艰苦“与”奋斗“，我曾经尝试参考员工的打卡工作时长来评选当季度的奋斗者；加班补偿：对于超过晚上11点还在加班的奋进者，公司补贴打车回家的费用（中高层除外）；超过12点，第二天可以弹性上班，比如早上10点上班，晚上7点下班；超过三年在职的员工，公司颁发银质奖章，在年度大会上进行嘉奖等，只要你愿意用激励的方式去牵引，办法是很多的，华为对于不愿外派的员工会停止级别浮动，这些都是从不同角度对于企业文化要求的保障。
3、建立企业文化的“触目可及”。
企业文化的视觉识别是非常重要的一个环节，这是内部员工和外部客户直接能够感受到的。具体包括以下几个方面
1)平面形象展示：各种墙面宣传；工卡、折页；办公用品（笔记本、便签纸、信纸、纸杯、台历、包装等）；旗帜、文化衫；
2) 视频与网络展示：以视频的方式，描述企业的愿景、使命、核心价值观极其诠释；以视频的方式宣传典型人物、榜样案例；通过企业的OA系统或邮件进行持续的价值观诠释及案例展示；微信公众号定向传播；官方微博宣传；官方网站展示等。
3) 内刊（专题&每期体现愿景、使命、核心价值观）
4) 文化标杆与典型任务、故事展示：持续搜集并宣传标杆人物案例，邀请高层领导开展论坛，阐述对核心价值观的理解及具体案例；邀请被表彰或宣传的标杆人物现身说法；
4、建立企业文化的培训宣贯模式。
企业文化需要不断地进行内部培训与宣导，其核心内核也需要各个层级有计划地不断进行研讨，这是一个持续不断地过程，需要纳入企业长期地培训计划中。
1) 重点抓两个环节：新员工入职和高管持续的文化内部研讨；
2) 企业文化内容为主题的各种内部员工活动：内部企业文化演讲、征文、辩论赛、知识竞赛等组织形式；
3) 例行宣导：从上到下，从文化发布会到各级部门会议，逐级进行企业文化的宣导、学习和探讨
5、建立企业文化的落地的“仪式感“
企业文化的表现形式往往和一定的内部仪式是关联在一起的。我们列举部分典型的文化仪式感的内容供大家参考。
1) 入职或者新人培训宣读：对企业愿景、使命、核心价值观在入职仪式上进行集体朗诵；如无入职仪式，可以在企业文化培训上引领大家集体朗读。
2) 会前宣读：工作例会：会前集体朗诵；每年年会：会前集体朗诵；
3) 各种文化场合要有设计和策划，特别是对于荣誉激励奖项的设置。比如年度颁奖大会邀请家属见证或者发表感言，热血慷慨的年度目标签约仪式等等；
4) 荣誉体系的奖章的设计要有专属感和创新性；
5) 有设计感的内部“拜师“仪式或者独特的新人入职欢迎仪式；
6) 员工转正、周年入职日、生日等一些特别日期的庆祝；
三、建立企业文化的评估机制
企业还需要建立文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实责任制，避免文化建设流于形式。
企业文化评估，应当重点关注高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购*各方文化的融合度，以及员工对企业未来发展的信心。
通过企业文化建设的效果评估不断来优化内部文化建设的方法，改善内部组织氛围。
企业文化的内部诊断可以从以下几个方面去实施。
1) 根据公司文化管理的要求，建立文化督导标准，对于员工的仪容仪表、行为表现、办公环境、VI系统标准、文化标准动作等进行督察或者抽查；
2) 不定期做各级员工调查，反应出来的问题做内部管理改进，关注两个大的方面，“是否知道“，”是否相信“；
3) 企业文化的核心价值观是否有对应的运行机制，既公司提倡什么和反对什么，员工做到的标准以及奖惩原则是否对等；
4) 检查企业文化的宣传与培训是否到位，随机抽查人员对于企业文化的理解和核心理念的记忆，我曾在一个公司的内部培训上随机抽查在座的人员，结果非常令人尴尬，这也能反应出企业文化的建设有效性；
公司成功初期靠资源驱动，中期靠管理驱动，成熟壮大期就是靠文化与战略驱动了，这也应对了我们上面说的三个层面。企业的长期发展与生存靠的是规模红利和创新红利，而组织能力建设贯穿始终，在这个过程中，我们人力资源要进可攻，退可守，做公司组织管理优化的发动机。
对于发展中的企业的人力资源变革建议
人力资源的变革不同于业务变革，不会立刻显示在直接的经营结果上，但是人力变革会为公司发展提供一个强大的发动机，是组织稳定发展的重要保障，但是人力模块非常多也较为专业，对于一般的发展中公司应该选择从哪些方面入手呢，我结合我的管理辅导经验，给大家如下的参考意见。
一、区别任职资格建设与绩效管理
任职资格体系建设的一个核心目的是为了打通员工的专业发展通道，让员工能力评价有据可依，并且把这种评价和员工发展与薪酬调整进行关联，达到以岗定级，以级定薪的目的。任职资格体系建设是一个公司职业化管理走向成熟的一个必然要求，任职资格是某职位任职者必须具备的知识、经验、被证明了能力、素质，是牵引员工和管理者自我学习、自我进步和不断改进、不断积累经验的指南针，是构筑公司学习型组织的关键，这个会和岗位价值评估有直接的关系，也是公司薪酬体系的重要基础，是发展中企业优先要考虑的人力资源变革专项。
任职资格又和绩效管理有所不同，任职资格关注着的是员工长期能力建设，在任职资格的岗位专业标准中可以包含部分绩效输出的结果，但是任职资格的标准除了岗位贡献之外，还有岗位操作效率的评估以及专业的回馈的要求，这是要把具体的岗位工作过程中的技能掌握通过关键行为能够表现出来，既可以评价与衡量，同样一个事情，一般的人员需要处理2个小时，专家估计10分钟就可以搞定，这就是能力上在具体行为上的一个差异，这个事情不能完全用KPI来衡量，所以这个也是任职资格与绩效管理比较大的区别。
绩效管理又是一个公司需要不断优化迭代的人力专业模块，绩效管理前面连接着战略与目标管理，后面承接着激励的应用，这个模块很容易看出一个公司的管理的综合水平，也是公司在人力资源板块需要重点去做迭代优化的。
二、招聘体系的不断升级
招聘体系化的建设只有开始没有结束。招聘流程优化，招聘渠道的不断扩充，从社招、校招、内部推荐、猎头管理、社交性招聘等各个维度来进行渠道的整合与优化，结合前面讲的任职资格标准，不断刷新目标人群的特征以及锁定目标人群的获取渠道，从人工信息获取和判断，慢慢走向信息化和集成化的管理模式，让流程和IT工具来替代手工的事务性的工作内容，把与人的沟通和交流作为招聘的重点工作。
三、联动绩效管理，升级激励体系：要把干得好、干得一般和干得差的区分出来，适当拉开干得好与干得一般的收入差距，敢于淘汰干得差的。
这是一场对于管理者能力倒逼的一个过程，基于绩效考核，基于奖金包的设定，通过合理的机制让内部分配公平和公正。公司经营结果的增长以及员工的个人绩效情况共同决定着涨薪额度，决定着年终奖金包，这是一个重要的基础，光有这个基础还不够，在这个基础上还要管理好“人数”，这个人数不仅仅是指人员总体数量，而且在一定数量的情况下还要保持一定的人效，在这个基础上，内部人员可以用拉车与坐车的进行大类区分，既成本中心与利润中心的人员比例，在公司目前情况下，拉车和坐车的配比是什么样的情况，这是公司对于整体利润与成本的平衡管理，再进一步就是考虑让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。给谁发激励，为什么发激励，怎么发激励，这三大问题要反复琢磨和验证。
四、刷新管理者的标准：公司需要什么样的干部
人力资源变革一定要清晰在公司的不同阶段，企业到底需要什么样的管理者。因为任何时候，管理者都是非常重要的存在，发展中的企业要注意一开始就要建立干部选拔的标准和要求，结合任职资格标准，让所有人员可以有选择性的去做自己适合的事情。干部管理体系的建设也可以成为发展中公司非常重要的变革课题。
人力变革的目的是为了提升组织效率，让企业不要背上过重的负担，比如通过人力编制的管理实现规模与利润的平衡。“人海战术”早已不合时宜，业务在没有新的策略的时候往往会在这个上面犯错误，因此在队伍的规模上，不能头脑发热，要根据业务特点，设定合理的总量投入产出和人员规模，抓住机会，控制风险，逐步发展。人员队伍要合理分层，我们要果断投入关键业务、关键环节和岗位。
以上都是人力变革作为组织发动机方面的价值和作用，万丈高楼从地起，发展中的公司尤其是要重视以上人力的基础能力建设和优化。
