3.管理层介绍
张勇，47岁，创始人之一，拥有逾20年餐厅管理经验，张先生分别于2011年10月及2012年8月完成长江商学院举办的工商管理硕士课程及金融工商管理硕士课程。
舒萍，48岁，创始人之一，主要负责监督集团的管理及战略发展，舒女士于2015年11月完成长江商学院、伦敦商学院、哥伦比亚商学院的高级管理人员工商管理硕士课程。
施永宏，48岁，创始人之一，拥有逾20年餐厅管理经验，主要负责参与并监督本集团的管理及战略发展。同时担任颐海国际董事长，施先生于1988年再中国四川空分技工学校完成机械课程。
佟晓峰，44岁，主要负责集团的财务及投资管理和监督。佟先生拥有丰富的财务会计知识，逾20年相关经验。佟先生曾在多家大型跨国公司任职，2006年-2012年任SPX Filtran（NYSE上市公司）财务总监，2012年-2013年任UPC Renewables财务经理。佟先生于2014年6月加入海底捞，于2006年取得北京理工大学工商管理硕士学位。
杨利娟，39岁，于2018年1月获委任为本公司首席运营官，主要负责监督本集团的营运。杨女士于1997年至2001年任四川海底捞经理。杨女士于2016年完成长江商学院举办的中国企业CEO╱金融CEO课程。
周兆呈，45岁，于2018年4月获委任为本公司首席战略官，负责协助首席执行官制定发展战略并负责本集团食品安全及公共关系。周先生富有企业管理及媒体关系经验。周先生早期为记者、副主编、主编，于2017年1月-2018年3月担任Singapore Press Holdings （一间于Singapore Exchange Limited上市的公司）新兴市场副总裁。周先生自2012年起任南洋理工大学南洋公共管理研究院兼职助理教授及副教授及自2014年起任广东外语外贸大学新闻与传播学院客座教授。周先生目前亦任新加坡江苏会会长。
唐春霞，41岁，于2018年4月获委任为本公司首席发展官，主要负责本集团的品牌建设及产品研发。唐女士为长江商学院创始管理层的一员，于2002年-2018年在长江商学院担任多个职务。于2000年获得重庆大学管理硕士学位，2016年就读中国长江商学院的EMBA课程。
瞿骢，35岁，于2018年3月获委任为董事会秘书，主要负责董事会相关事宜、信息披露以及本集团的投资者关系管理。瞿女士于2008年-2018年在中国国际金融股份有限公司投资银行部任职近十年，担任执行董事等不同职务，就资本市场及商业交易（包括在联交所、深圳证券交易所及上海证券交易所进行首次公开发售、配售、私募股权融资及并购）为数十个不同规模的公司提供意见。在国际资本市场、企业管治、与监管机构沟通及投资者关系方面拥有丰富经验。
可以看出，公司核心管理层都是各个领域的专家，而且都非常年轻，正是干事业的大好年纪，从不同的访谈中看出董事长张勇也是一个可以令人信赖的合伙人。
4.成功要素：体制结构、服务至上。曾在海底捞就餐过的消费者中98.2%参与者表示愿意再次光顾。
4.1 公司文化：与人为善
与人为善是公司创始人一直坚持的信念，也是公司对待员工的理念。公司号召店长关怀员工，并致力于以此形成员工之间，员工与门店之间及员工与海底捞之间的情感纽带，加强凝聚力。海底捞提拔干部，有一个重要的原则是看这个人是不是与人为善。海底捞对员工的尊重不仅仅来自待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，多数都是农民，去融入一个城市。公司目前总部员工总数50299人，总部804人，教练13人，店长320人，餐厅员工49162人。
4.2 核心价值观：用双手改变命运
公司为门店员工设置了公平，清晰的晋升通道，并且实行「计件工资」制度，让员工的个人薪酬与劳动数量，质量直接挂鈎，有效调动了员工的工作积极性。而员工一旦晋升为店长，则有机会享有门店业绩提成。
计件工资：海底捞的员工端一盘菜4毛，谁都可以端。所以大部分餐厅都是菜等人，但是对于海底捞来说是人等菜。比如上菜高峰期洗碗间、小吃房都是比较闲的，他们就可以出来端菜。海底捞也实行小费制，不同于顾客给员工的服务付费，海底捞是员工给顾客服务，到店长那里去拿钱。一般情况下当管理幅度很小的时候，他可以做到公平公正。但是当人多起来的时候，他就做不到公平公正了。这时候大家的动力、企业的文化就会被破坏掉。所以公司领导决定给员工这个“小费”，按工作量算。
海底捞的很多店长、小区经理都是来自企业底层，很少有空降的。高层领导会告诉中层，前两天你还是一个民工，现在你做店长了，甚至做小区经理了，还给你配了车。你改变了命运，现在你底下这些员工，他们还没有改变，你的今天就是他们的明天。你该不该把他们带起来？将心比心，这些道理他们就很容易接受。而且下面的员工也很努力，因为他看到了自己的未来。
4.3 晋升体系
海底捞在选择新店店长的时候一般都会从自己原本的老员工里面挑选，而被评委A级餐厅的员工会作优选考虑。当然，评得C级的也会有相对的惩罚，而且三年内都拿不到一次A的，该店团队就要被淘汰。公司把所有的店分成ABC三级， A级是要表彰的，B级就原地不动，C级需要辅导。但是公司不会扣钱，会给一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰了。
4.4 感恩体系
在海底捞有个说法，叫“嫁妆”，即使你离开了海底捞，你依然能拿到属于你的东西。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。大区经理走，送一家火锅店，大概800万。海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。
4.5 师徒制度
师徒制是公司自下而上发展战略的核心，从而实现裂变式增长。
海底捞的店长在选择薪酬的时候可以选择A：其管理餐厅利润的2.8%；或者B:其管理餐厅利润的0.4% 其徒弟管理餐厅利润的3.1% 期徒孙管理餐厅利润的1.5%。因此，店长不仅具有充分的动力管理好其门店，还坚持公平公正的原则，尽可能多地培养出能力，品行都合格的徒弟店长，并带领，指导他们开拓新门店。
每个店长具有门店整体的决策权，一般一家门店100多个员工，分为初、中、高级，其中20%为骨干员工（人才储备），80%为基础员工，被评选为A级的店长有权力培养徒弟，公司设置精英库，店长可以从门店选择3-4人进入精英库作为公司的储备人才，同时公司设置有海底捞大学，对于优秀的徒弟经过海底捞大学培训，通过持有证书就有机会担任店长。店长成长周期因人而异，有人4，5年时间。公司总部会公布新店选址，A级有资格的店长可自行对接总部，对接成功后，店中抽调20%骨干员工前往新店，并在当地征召新的80%员工，徒弟的门店营业额师傅可以进行分成，并以此类推到徒孙等，当累计十位甚至更多徒弟徒孙等，店长收入还是很可观，因此店长都很有动力经营好自己的门店，争取评为A级，让下属跟着自己看到希望，培养更多的徒弟担任店长。但是如果后备人员没被培养出来，店长就不能再开店。所以海底捞的扩张是有计划的，有必须要保证质量的，不是盲目扩张最后拖垮自己。
所以，海底捞对员工友善，晋升路径清晰，激励到位，极大的激发了员工的潜力。这是一个企业的重中之重，设想假如我们的工作环境没有清晰的晋升路径，真正愿意做事的有能力的人只能选择跳槽。在海底捞可以实现多劳多得，自己付出多一分劳动就能获得多一分报酬，另外一个就是自己的努力是能被人看见的，而假装努力的人同样也会被轻易识破，员工的梦想是有机会实现的。
4.6 组织结构
5-18家餐厅组成小组，通常以存在师徒关系的门店为主，通常是师傅当组长或者有能力的店长担任。小组长向总部和教练汇报工作。教练直接向COO汇报工作。教练多数曾经担任店长或者拥有在餐厅工作的丰富经验，部分教练为全职教练，而其他亦可能在总部担任部门总管。另外，公司每个季度会委派至少15位神秘嘉宾到每间餐厅就餐并对他们的体验评级。公司目前共有1800位神秘嘉宾，神秘嘉宾全部为独立第三方，均可在指定的海底捞餐厅使用为其提供的预算金。
5 香港其他上市公司
大家乐2012年1月至今（快餐）
翠华2013年6月至今（港式茶餐厅）
