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本文是快速成长系列第三篇《自我培养和培养他人》，会从人才培养的目标、缺失、系统、实施几个方面介绍人才培养的实践经验。
作者 | 聪安
来源 | 阿里云开发者公众号
快速成长总共三篇，分别是《完成自我认知升级》、《自我成长好方法》和《自我培养和培养他人》。本篇是第三篇，篇幅较长。针对长文的阅读方式，依旧建议在《完成自我认知升级》中提到的阅读方式：“在一个不被打扰的时间做好只字不差阅读，用批判性思维思考和理解其中的逻辑，内化成自己的逻辑。”
成长快与慢，每个人都会关心，每个人都在等待，与其等着被人培养不如学会自我培养，与其放养不如掌握培养人的方法。组织需要面对人才培养、主管需要面对人才培养，员工同样需要面对自我培养，对人才培养的诉求从未变过，但是很少被满足过。接触过一些关于人才培养的课程和文章，都非常优秀，但培养结束后效果不明显，本质的原因是东西是好东西，但是在执行过程中缺乏跟进，辅导和反馈，也就是说在执行层面出现了断层，理论和实践无法结合，或者理论未围绕实战进行。
究根问底，最核心的原因是人才培养是一项意志力 * 连续性的活动，没有意志力培养不出人来，没有连续性看不到培养结果，即便有意志力，有连续性，有时候还跟方法，跟受众性格、受众需求等因素相关。总之人才培养非常复杂，难以见效，正因为难以见效，人才培养可能变成了培训，变成了分享，变成了谈话等方式，最终还是落到了成长是自己的事情。谁要性强点，自律性好点，技术热情高点，成长就快，反之成长就慢。
额外提一下关于很多人才培训的课程，确实非常精华有用，但是上完培训课后，效果不如期望，核心原因不是课程无用，也不是受众的原因。我的逻辑很简单：这些课程是一系列的方法集合，把这些方法丢在一个池子里，告诉受众我这边内容非常全面，每样都很有用，你游泳过去拿吧，往往是没有游到终点，就半途淹了。当然这是我对一些课程的理解，也许有其他的更合理的解释。
在《自我成长好方法》中提到不急于证明自己的心态，是因为觉得自己的沉淀还不够，希望能够在一线多一些沉淀，多体会一线同学的成长过程，去发现自己的成长路径，通过践行积累帮助一线同学更有效的成长。几年来，对自我培养有了自己的实践心得后，在实际实践过程中，我把人才培养的方法用在了自己身上，也用在了团队同学的身上，实践效果比以往更好，所以在「不被打扰的时间里」特意准备了PPT，并把PPT的内容梳理成文章，希望分享给更多人，算是一个小小的利TA。本文既适合自己培养自己，也适合主管培养员工。
我会从如下几个方面介绍人才培养的实践经验，有不成熟的地方欢迎交流指正，优秀的地方欢迎评论和肯定，让我知道有用和不足，可以持续升级人才培养的理念和方法。
1.人才培养的目标
2.人才培养的缺失
3.人才培养的系统
4.人才培养的实施
对于A同学，渴望成长，但是成长速度与期望不符，焦虑中希望能在专业领域深耕，但是日常工作很忙，加班较多，导致额外学习时间很难平衡。而且随着平台化、产品化、组件化等技术的不断成熟，大大降低了系统的复杂度，日常工作变成了主要以完成业务需求开发，技术难点选择对应的技术产品即可，越来越迷茫，无意识地步入舒适区。
面对成长给自己立Flag，但是立完Flag后却不知道如何完成Flag。而且特别提到主管们在和他们聊天的时候，会提出很多抽象层面的要求，但是概念化太严重，比如要你提升思考力，提升执行力，提升架构能力，但是如何提升，没有具体到方法或执行层面，往往是点到为止，下次谈话内容相似。
对于B同学，非常清楚自己的需求，希望提升自己的认知、专业技能，管理能力，包括情绪管理、项目管理、自我管理、同时对当下的舒适区如何突破希望有些指导性的方法，特别提到对人才成长有什么建议时？特别指出，希望看到他人的成功故事，成功方法，优秀习惯，认知升级，背后是希望能够有一些实践的经验和方法可以供参考和模仿，让自己能够以更短的距离去尝试和模仿，改变自己，提升自己。
不管A同学，还是B同学，对于人才培养这门课，不是简单地提要求，比如提升思考力、提升架构能力、提升拿结果能力。要有可执行的方法，认知培训，成功故事，帮助大家找到一条适合自己的成长道路，同时做好持续性反思并反馈，及时指出做的好和有待提高的部分。当然这里要提醒大家，在看此类文章一定要有批判性思维，从别人经验、方法中总结提取出自己认为重要且对自己有帮助的方法，然后通过实践内化成自己的方法，指导和影响自己的成长。
1.2 人才培养目标人才培养从字面理解，就是提升员工（或自己）能力，但是对于企业来说员工（或自己）能力的提升不是最终目的，最终目的是通过员工（或自己）的能力提升，在未来把事做成。或者组织或个人享受能力提升过程中的红利，获得事情的成功。而一件事情的成功，离不开从上到下每一个梯队中的能力圈，同时还有各个领域内深入解决问题的能力。所以，我对人才培养的目标从2个视角理解，一是从纵向上培养人才梯队，二是从横向上培养专项人才。
从纵向看，各个层级需要解决的核心问题不同，比如部门老板需要充分理解战略并做好取舍、下属团队需要理解战略并执行到位、团队内的架构或核心员工需要用合适的方案支撑战略的落地。也就是说业务要发展，人才梯队要跟的上，而且随着人才梯队的建立，组织的榜样、传帮带会慢慢形成，并正向影响和带动一部分人。
从横向看，我们的系统总会存在各种各样的问题，而且这些问题一般都会长期存在，这就需要团队中有深入解决问题的同学站出来，通过一个点系统性地解决问题，并建立长效机制。比如有人负责稳定性，有人负责性能，也有人负责I/O，而且这些人在负责具体某个领域时，不只是简单的owner关系，而是有很深的专业知识，或者执行过程在不断储备专业知识，同时有很好的策略长期保障效果，这就是所谓的专才。
从纵向上培养人才梯队，从横向上培养专项人才。人才培养的目标清晰后，会涉及到团队需要什么样的人，日常工作中，总有一些有形或无形的对人才的标准需求，比如结果导向、责任心、学习力、执行力等。这些概念实际上很难用能力去衡量，培养也无从下手，往往变成了摆设。
所以在人才目标的基础上我通常换种思维来映射人才要求，比如我常用下面3个方向来做一些成长的自我培养或培养他人，而且这三者是相辅相成，互相促进。专项能力的提升会产生成就感，驱动个体自驱内驱，当我们具备了自驱内驱的特点后，会逐渐扩大自己的能力圈成长为某些领域的专项人才，同时会逐步塑造职场上的一些好的工作性格，让自己的专才发挥出更大的价值：
1.自驱内驱：坚信时间换空间，相信成长复利公式，坚持每日学习和思考；
2.工作性格：主动思考、极致匠心、结果导向、韧性、担当；
3.专项能力：架构、领域（动态化、本地化、跨端、性能等），Scrum Master；
