人才培养运行过程中离不开员工参与，但是员工以什么视角参与，决定员工的成长速度，那么，员工应该如何参与才能达到最好的效果呢？我会从3个阶段分享下我的逻辑和观点。
第一、需求管理：沿途下蛋在需求管理阶段，最重要的是学会沿途下蛋，完成一个个的小目标，最后实现期望目标。要做到沿途下蛋，员工需要学会做规划，拆计划，排迭代，建议以2周为一个开发计划。其中做规划是成长过程中必须要走的路，对于任何一个人都要学会从会执行到会规划，会做到会思考的转变。拆计划和排迭代是特别需要注意的地方，拿不到结果或无法按期拿结果，很大一部分原因是计划颗粒度没拆好，迭代计划没有排好，或者根本没有这方面的意识。
第二、实战管理：寻找反馈实战管理的核心是寻找反馈，需要阶段性向上对焦进展和风险，建议在每次双周迭代结束后。在实际对焦过程中需要关注主要结果和次要结果，先完成主要结果，把注意力和资源投入到最核心的目标上。
第三、学习管理：持续输出学习管理的核心是持续输出，围绕着实战的知识和技能盲区，做知识的强化学习，把自己往专才或专家的方向进行培养，最终通过输出来验证自己的学习情况，并建设影响力。
第四、目标管理：结果导向目标管理的核心是结果导向，需要具备底线思维和分解思维，其中底线思维是组织上或公司需要的目标，是必须要完成的目标，这是底线。当然在完成目标时，需要坚持客户价值或业务价值。
搞清楚需求管理、实战管理、学习管理和目标管理需要关注的核心问题域时，在过程中需要持续关注目标、长效机制、影响力、领域专家等完成情况。同时在最终项目做完后，需要关注结果衡量，包括3个方面，分别是业务结果、个人结果、团队结果。业务结果是指目标完成度，个人结果是指个人是否成为专才，团队结果是指技术影响力的范围。
人才培养运行过程中同样离不开主管参与，而且主管是非常关键的角色，因为主管的经验，方法，资源掌握较员工多，所以主管参与进来要提供2个价值，一是帮助员工解决员工解决不了的问题；二是辅导员工按照预期的计划执行。主管如何参与？同样，我会从3个阶段分享下我的逻辑和观点。
第一、目标管理：排兵布阵目标管理的核心是排兵布阵，要保证与核心目标相关的事情落实到人和每个双周迭代上，如果员工没有做好迭代，主管需要督促员工。当核心目标落实后，主管需要关注员工的成长目标和团队目标，员工成长意味着可以承担更大的职责，团队目标是团队的影响力，代表着团队的成就感。当项目结束后，主管需要对员工结果做出绩效评价，明确职责和调整行为。
第二、激励管理：成就驱动激励管理的核心是成就驱动，当员工取得阶段性的突破后，需要给予及时性的激励，帮助员工确定自己的价值和贡献。当员工进步明显，成为领域专才后，可以对其获得的能力项进行激励，最好的方式是承担更大的职责和挑战。同时主管在团队上需要打造学习型的团队，保持学习的氛围。让大家的学习有地方可以分享，可以输出。
第三、教练辅导：认知&方法教练辅导的核心是认知升级和方法论的指导，通过认知升级提升员工思考问题的质量，通过方法论的指导，帮助员工缩短解决问题的路径，同时在员工遇到搞不定的事情，主管应该和员工一起解决，帮助协调资源，制定计划，最终要以问题解决为结束。
同样，主管在员工实战过程中，需要持续关注数据变化趋势、系统化方法的提炼、技术影响力输出及员工成长。在实战结束后，需要通过目标完成度、专才比例和团队技术影响力来衡量人才培养的结果。
人才培养的关键是要有终局思维，这个终局需要从员工和主管2个角度来看。从员工的角度来看，终局就是员工能力的厚积薄发，未来可以承担更大的职责。从主管的角度来看，人员的流入和流出非常频繁，要清楚人员成长的过程其实是最大的红利。
最后快速成长三篇文章《完成自我认知升级》、《自我成长好方法》和《自我培养和培养他人》已经全部完成，字数没具体统计，估计不下3万字，信息量非常大，认真读完并不容易，只字不差阅读且反复读更不容易。同时文章中有很多的鸡汤，希望通过自己辩证的思考和行动，祝愿所有看过快速成长3篇文章的同学可以过好这一生。
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