培养人才的10个步骤,关于人才培养的思路和方法

心理契约由美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）正式提出，他认为：企业要清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工要为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约非常清晰地告诉我们怎么做：知道员工要什么、能给下属什么，对下属的期望是什么。

不同的下属在不同的阶段，看中的东西不一样，特别是在收入和发展、职业规划、情感需求3个方面是管理者需要重点去找下属沟通了解清楚的。比如，家庭优越员工更看重成就，拖家带口员工希望更多收入，年轻员工更重视个人成长和未来发展。了解不同员工不同需求后，需要帮助员工实现，最好的办法是带着员工找答案，让员工自己找到解决问题的方法。

对下属好，不完全是薪水报酬，还包括员工的能力增值，帮助员工具备未来的竞争挑战。宝洁公司有一句很经典的话“员工因为公司而加入，因为上级而离开”。作为主管需要反过来思考过程，薪水报酬是结果，上级对下属好，应该重在过程，给员工机会，帮助员工成长，薪水报酬是能力提升的结果，而且随着能力的增值，会持续产生未来的结果。

了解了下属的需求，让下属看到公司能给他什么，还得让下属明白，公司对他的期望是什么。管理者需要代表公司，非常清楚告诉下属，他的岗位责任、需要拿到的结果、未来成长的目标，而不是只会给他布置任务。比如要告诉团队的架构师，他的岗位责任是做好规划，使众人行。要拿到的结果是系统稳定运行，具备易维护，可扩展等架构质量属性。

教会员工、上级轻松。员工无法独挡一面，缺少突破创新，事事都需要主管参与，主管的精力和注意力被碎片化，无法深度思考，往往导致一个团队的重心不够明确清晰，而且问题会比较严重，跟肿瘤一样，平时看不见，出问题时就晚了。有效培训下属，是主管的核心工作，建立团队梯队，能力分层，让不同的下属负责不同的核心工作，上下协同，用结果和成长建立团队和个人的成就感和归属感。

对如何取得结果，阿里内部有一些土话，非常有智慧，其中在人才培养上比较有代表性的是“我说你听，你说我听，我做你看，你做我看”。

以前我经常走入一个盲区：我会丢给下属一件事，然后告诉下属，这件事你来负责。随后过程辅导也不到位，导致结果不理想。这里存在的问题是，告诉下属的这件事，首先主管有没有说明白，其次员工有没有理解，最后员工有没有能力完成，每一环都至关重要。如何把一件事交代清楚，需要从：是什么？为什么？怎么做？3个方面提升自身管理方法，同时培训下属。

是什么：是指我接下来要你做的是什么；

为什么：这件事对公司，对你个人的意义是什么，重要性有多高；

怎么做：帮助下属拆解任务，建立流程，强调重点，并指导具体怎么做；

每个人都有“忽略细节”的能力，而且有时候还不自知。比如丢给下属一件事，主管认为是常识的经验和技能，对于新人或经验不足的员工来说，可能无法立即搞清楚，一段时间过去，发现结果和预期不符；又或者每个人好面子，有不懂的地方，可能害怕你说他笨，不敢主动去问。

你说我听，就是要确保员工理解到位，可以让他复述主管说的内容，也可以发表自己的看法，最重要的是他说的内容是你期望的，并且理解到位。日本便利店7-11的创始人铃木敏文，他和下属布置工作，要说三遍，他说一遍，下属复述一遍，下属转身要走，又把人叫回来，再听下属说一遍。

示范的重点是保证下属看的清楚，学得到，应遵循严格的流程和步骤，让下属学到良好的工作习惯和明晰可复制的方法，这些方法可以帮助员工更好，更有效率地取得好的结果。有时候主管在做的时候，员工也不一定能够从事情中看见明晰可复制的方法，此时可以让员工自己先总结，提炼看到的方法，同时主管在帮其完善，最后可借助你说我听，确保员工真的理解到位。

我说你听，你说我听，我做你看让员工从信息层面掌握了需要做的事情目的和意义，及可复制的方法，但是如何确保下属在做的过程中真的能够达到期望，需要观察下属工作，但是在观察过程中，主管需要提醒自己收敛控制欲和避免心太软，事情完成后需要给员工一个清晰的反馈，并帮助找到制约表现的行动点。

收敛控制欲：观察下属做事的时候，避免不断打断他们，主管要做的是，记录问题，事后反馈，有时候，得找机会让下属狠狠失败一次，摔个跟头才能记牢。

避免心太软：如果员工跳过必要的流程，虽然没出什么事，主管要有判断是否可以就这样过去，正确的做法是一定要指出来。任正非对新人的观点，先不要想创新，而是先把流程、操作步骤老老实实走一遍：《先僵化，后优化、再固化》，讲的就是通过重复性的训练，达到在脑中固化流程，方法，避免今后犯错或结果不明显。

反馈清晰：反馈的时候，先让员工自己说，给自己留足思考和观察的时间，了解员工怎么想，不要以为自己真的懂他们的想法；而且大部分人对于别人的点评和建议，有一种本能的抵触情绪，你先说，下属很容易开启了抵触情绪，很多话就未必听得进去了。在了解具体的信息后，主管要反馈表现好的地方，可以提升的地方和下一步的改变计划。

找到制约表现的行动点：有的时候，下属事情做不好，可能跟个人特质有关系，那么培训下属的时候，一定要注意寻找制约下属表现的具体行为点，这非常重要，很多时候不是员工能力的问题，而是工作习惯，或工作态度制约了员工的表现。

很多时候，制约员工表现不是能力不够，可能是情绪、心态、方法、自我认知出了问题，下属不在状态，能力再强也没用。

下属表现 = 能力 - 心理干扰

主管在排除员工心理干扰，疏导下属心理的过程中，需要做好倾听，但更重要的是学会正确提问，因为只有问对了问题，才能得到有效的反馈；问对了问题，下属才能正确思考，才能让下属自己找答案，比主管直接告诉他怎么做，有效的多，因为站在主管的视角告知的建议或答案，不一定是员工认知并认同过的。所以在和员工谈心的产出上，是行动和结果，不能只有感动。在排除心理干扰时，可以采用5个问题：

员工在遇到问题、挫折和挑战的时候，会紧张或情绪低落，汇报的时候也搞不清楚重点，作为上级需要让下属把事情的起因，经过结果，这些基本要素先讲清楚，同时上级需要确认信息的真实性和准确性。

你怎么看，一是帮助主管诊断下属的心理干扰，帮助主管确认员工真实的想法；二是引导下属去独立思考分析问题，让下属感到自己的意见也被重视。

人都是有惰性的，往往习惯做伸手党，反正上级下命令，我执行，做错了，上级也要背锅。你试过哪些办法，就是让下属意识到，他对这件事情是有责任的，有没有主动想办法解决过问题，还是按部就班，等着无脑去执行就可以了，这里要给员工准确的信号：不是光执行，要辩证执行。

一般人的惯性思维是给失败找理由，而作为上级，要教下属反过来想问题，让他为成功找资源，要达到你的目的，你需要哪些支持和资源？还有一种情况，下属很容易跳到具体的细节里，主管要把员工拉出来，看看全局。

有时候，一些重要的信息，想法，下属欲言又止的那一瞬间，就差一句：还有吗？

想要打造高效运转团队，重点是要掌握两条线管理，一条线是“通过事管人”，另外一条线是“通过人管事”。

主管非常清楚整个团队的关键目标和关键任务，派团队的精兵强将，也就是能力强，态度积极的员工，去负责关键任务，这里不一定需要一碗水端平，如果员工能力有差别，工作内容却差不多，这才是不公平，能力有高低，结果自然应该有优秀与一般区别，优秀的员工做出优秀的结果，是团队榜样，鼓励其他员工应以此为榜样，努力让自己变得优秀，这是生态循环。当事责任到人后，需要拆分任务，做好绩效跟踪，业务辅导，必要时候提供资源支持，让员工明白，要你提供帮助，没问题，但他才是主要责任人，需要为结果负责。

从员工自身出发，抓两个主要的问题：

1.下属做的事是不是让他有成就感

员工个人优势的发挥，能不能带来价值的实现。作为主管需要知道员工的优势，并且帮助员工找到能够发挥自己优势的空间。

2.下属对这个组织有没有归属感

归属感：员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业，对团队，对主管产生了认同感、公平感、价值感和成就感，这些感觉最终内化为员工的归属感。归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励。

仔细观察身边大牛，他们身上透露着出很多优秀的工作性格，比如结果导向、主动思考、韧性、向上管理等，这些优秀的工作性格造就一批批的牛人，他们反复娴熟地运用这些，不断地让自己遇见更好的机会，再遇见更好的自己。比如：

结果导向，指导他们聚焦目标，先以完成目标为底线，用结果说话。

主动思考，指导他们在惯性思维外做出进一步作出思考，完成超出期望结果。

韧性，指导他们持续打穿打透，洞见问题本质，建立竞争优势。

向上管理，指导他们持续反复向上寻求对焦，确定方向不偏，同时收获更高质量的输入。

担当，指导他们问题到自己手上就要终止，一杆到底，树立个人品牌，在担当中获得更好的机会。

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优秀的工作性格人人向往，但是书店里并没有相关的书和教材教我们如何塑造出优秀的工作性格，因为工作性格是一个非常抽象，涉及方方面面没有标准答案的虚拟东西。所以我按照自我成长和带人经验，把如何塑造优秀的工作性格按照塑造路径分为6个模块，分别是认知升级、成长方法、业务结果、个人结果、团队结果、总结输出。以下讲下这6个模块对优秀工作性格意味着什么：

认知升级，在我的《完成自己的认知升级》中提到了10个认知概念，每一个概念都是在塑造自己的思维方式，培养解决问题的最短路径。认知升级对于优秀工作性格的塑造是塑造效率的提升。比如我们思考问题的方式变了，面对问题的心态好了，优秀性格的养成将会是必然。

成长方法，在我的《自我成长的好方法》中提到了自我成长的6套好方法分别是“只字不差阅读、只字不差听”、“模仿”、“自问”、“写作”、“写PPT”、“以战养兵”。同样，成长方法对于优秀工作性格也是塑造效率的提升，因为有了成长的好方法后，成长的速度在提升，每一次的成长必然会优化自己的工作性格，不断形成优秀的工作性格。

业务结果，个人结果和团队结果，对于职场人士，首要的工作是完成业务结果，这是底线思维，有结果才有话语权。在完成了业务结果后，需要关注业务结果以外的个人结果和团队结果，个人能力是否得到提升，团队向外的影响力是否提升。业务结果、个人结果和团队结果是结果导向的工作性格，结果导向并非只有业务结果，还有个人结果和团队结果。

总结输出，作为结果的交付方，把结果交付出去的时候，个人能力得到的提升，把结果和拿到结果背后的能力进行总结，并面向大众输出，会产生内心的成就感和喜悦，一旦这种做事方式长期持续多次以后，各种优秀的工作性格会逐渐形成，因为我们会要求对自己负责，对输出内容负责。

我在塑造工作性格时，可以总结为一个词，该词来源于心理学上的一个名词：“自证预言”。就是要尽量实现自己说过的话，而且有时候我会尝试把要实现的目标跟自己信任和了解我的人说，比如我说我是个拿结果强的人，也许拿结果能力不那么强，但是因为此话已出，今后是要兑现自己的承诺，所以在实际工作时，我会不断思考如何聚焦目标拿到结果。

其实，自证预言是一种思考问题的方式，实际上需要知道有哪些优秀的工作性格，一般我会通过观察、沟通、看文3个方面进行提炼总结出优秀的工作性格，可能这些已经存在，但是通过沟通学习观察把不知道变成了知道，然后把认可的名词加以实践产生自己工作的习惯，慢慢就形成了这些性格。

而在工作性格慢慢形成之后，深知这些优秀的工作性格非常有用，在团队上，我会采用类似的方式来帮助大家训练出优秀的工作性格，比如我会在第一年强调结果导向，先让大家拿到超出以往自己工作方式的结果，产生一点点成就感，同时彼此间也能产生信任。然后在第二年，训练主动思考，让团队同学自己做规划，做节奏，做总结输出，在这个过程中对人的锻炼是非常大的，而且每次做完，都会在双周迭代上进行对焦，团队同学需要回答4个问题，分别是本次迭代的进展？下次迭代的计划？挑战和阻力的识别？有哪些共性问题可以提炼、什么内容可以输出、本次迭代学习情况？

以战养兵放在古时候是通过战争来训练士兵的作战能力，训练将军的领导部战能力。放在现代，被大量用在公司人才培养上，比如阿里的双11，通过双11系统的稳定性，扩容能力、团队协作能力等得到了重构和升级。古时候的战争，现代的双11对我们个人来说可能太大，但是并不代表以战养兵不适合我们，相反我们应该从“以战养兵”中悟出自己的小道理，按照小道理去战斗拿结果，同时训练自己提升能力。

我对以战养兵的理解：战是业务结果，是组织交给我们任务，是我们必须拿到的结果，并且尽可能拿到超出期望的结果。兵是通过项目锻炼出个人结果，提升个人的能力项。以战养兵既要取得业务结果，又要取得个人结果，只有这2项都实现，才算是以战养兵的合理解释。所以在以战养兵的过程中，通常需要做好以下5个步骤：

定义能力项，就是在开始实战之前，需要能够清晰定义出该项目需要具备的能力，因为实战结束之后，这些能力项的实现，才是以战养兵成功运用的衡量标准。

做规划带节奏，背后是对自我要求的提升，从执行到规划，从会做到会想。迈出这步，将会大大扩大自己的思考面，一旦思考面扩大后，个人的能力圈才有机会被扩大。同时在规划完成并向上对焦通过后，能够带动整个项目的节奏，并取得结果，带节奏非常重要，背后体现了结果导向的工作性格。

理论围绕实战转，是指在实战过程中找到有价值的理论方法，指导更高效的实战，并把这些理论内化成自己的逻辑和方法，指导下一次的实战。

反思并反馈，指的是在实战过程中，因为有迭代对焦会，或者通过创造迭代对焦会，获得非常多有价值的信息输入，对这些信息输入进行消化理解，调整规划，调整实战节奏之后，需要有个向上反馈的动作，确保理解到位。

总结并输出，结果有了，能力提升了，通过总结把结果拿到的过程有逻辑地总结出来，把能力更系统地表现出来，不仅可以发现能力欠缺部分，还可以论证自己是否真的成长，有什么结果虽然明显，但并不代表已经成为某个领域的专家。

有效的对话平台对人才成长非常有帮助，但是因为成本较高，对话平台举办的频率通常较低。比如述职汇报，就是一个很好的对话平台，通过述职让员工看到自己的成长点，同时也看到不足点，因为成长带来的成就可以形成内驱，自我激励不断成长，不足点可以帮自己找到方向，做出调整。

有效的对话平台价值明显，主要体现在2个方面，一是准备的过程，二是述职时的互动过程。员工在准备述职PPT到完成PPT，到最后述职互动结束的整个过程，是一次从点到面，超出能力圈范围的思考过程，有两个非常明显的好处：

一是通过输出倒逼自己再次输入，要准备一次高质量的述职，会对过去的所有工作再次思考、抽象、总结，并通过结构化、简洁、逻辑性的方式表达出来，这个过程的思考，抽象，总结，会让自己看的更远，更深，更系统性。

二是输出带来更好的输入，述职互动过程中，评委可能会问出自己根本没想过的问题，这些问题刺激自己加速思考，甚至有些问题和答案可能自己花3个月，半年，甚至1年都不可能想到，而在一次互动过程中给自己打开了更高视野和格局。

对话平台除了让自己有机会秀出自己，确定成长和成就，还有一个更大的长远价值，就是通过总结提炼出了一套当下最优的最佳实践，基于此最佳实践在往后的工作中对最佳实践不断重构和升级，最佳实践会越来越完善，也就是说个人优秀的工作性格、认知、方法论会不断趋于完善，个人成就也不会不断变大。

通过把实战中涉及成长和辅导的内容总结为3部分内容，分别是个人发展计划、员工视角、主管视角。这3部分作为一个人才培养的案例输出，不一定完美，但具备参考价值。如果对你没有参考价值，也不要紧。因为不管有没有参考价值，人才培养的实施还是需要主管们自己找到适合自己的最佳实践。

个人发展计划的定义：“个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划”。围绕着人才的发展和成长，但是终究还是要回答什么样的发展计划是最好的，而且该计划需要具备可执行，可落地。我按照自己的逻辑把个人发展计划定义为3页PPT，每页PPT分别有一个核心观点：

自我剖析，需要我们找到助力或阻碍自己成长和拿结果的根本原因。找助力是希望总结过去成功的方法论或成功的最佳实践，继续优化和迭代成功的方法论或最佳实践。找阻碍是要找到阻碍自己成长的根本原因。如果是时间问题，那么可以找到不被打扰的时间用于思考和学习；如果是执行力问题，那么先让自己想清楚，再开始执行；如果是方法论问题，也可以看第二篇《自我成长的好方法》。

提升方法，需要找到适合自己且可执行的方法，或者需要作出的行为改变，可以参考《自我成长的好方法》。只有适合自己的方法才能长期坚持下去，而且即便找到了也需要坚持一段时间才有可能变成习惯。方法的运用是无法躲避的，除非不希望看到自己成长。

实战，找到成功的最佳实践或阻碍成长的根本原因后，需要做好规划想清楚接下去3-6个月需要做的重要事情，在确定要 做的事情时必须符合SMART原则，包含具体的、可衡量的、可达到的、具有相关性的、有明确截止日期的。

学习，是指在实战开始前或实战过程中根据知识的盲区做有针对性的专项学习，而且每日的学习应该是大部分与实战的内容相关联，目的是为了在实战中不断厚积能力，提升项目业务和个人结果。

量化思维可以帮助我们拆解目标，聚焦目标，只有懂得量化才能证明有结果，比如业务结果可以通过业务指标的变化，技术指标可以通过性能指标变化，个人结果可以通过高质量文章的输出量，高质量分享的次数等。做个人发展计划时必须要有量化指标，否则时间到期后发现做了一堆无用功，看起来很多结果，但是没有重点。