培养人才的10个步骤,关于人才培养的思路和方法

互联网行业职场人员经常性换公司，换老板。流动性高不完全是收入报酬不匹配和晋升机会没有，很多时候是缺乏成长环境、缺乏成长带来的成就感，导致稳定性不够。

回看现实，因为人才留存难、培养成本高，内容匹配度低，培养方法传统等原因，人才培养时有时无。以致于很多时候我们很少看到自己被培养，看到被培养后的成长效果。虽然身边有很多成长非常快的同学，其实是他们做到了主动拼搏和事情相结合，拿到了很好的业务结果和个人结果，促进了自己的成长，如果加以培养，可能业务结果和个人结果更好。但是，还有很大一部分成长慢的同学，他们往往是被动拼搏，按指令工作。因为被动产生了依赖，依赖主管或公司对其培养，但是因为人才培养的缺失，导致一直渴望被培养，但是一直得不到很好的培养，所以我会从以下4个人才培养的困难来阐述人才培养缺失的原因。

互联网行业有一个趋势：“平均18个月一跳”。基于这个趋势，主管担心培养后留不住，辛苦培养1年，第2年就换岗了，导致在人才培养的投入上会大打折扣；员工也会因为成长、晋升、岗位等原因，不断寻找新的机会。

正因为人才留存难，更加应该重视人才培养，把18个月的平均跳槽周期，通过成长带来的成就感降低为3年一跳，我觉得这是完全可能的。在我的认知中，有一个非常重要的价值判断，那就是：“人才培养不是说要树立一个把人培养成功的远大目标，而是在人才培养过程中，要看到人的能力在提升，工作积极性在提升，因此工作的效率，工作的质量都在变化和提升，个人、团队和组织其实是在享受人才成长过程中的红利，我们需要看中这平均18个月内人的成长和变化，工作结果的变化，这是核心价值所在，而一旦这18个月人发生成长上的变化，未来员工的成长也会起步于此，因此也会建立起长久的信任关系。”

培养成本高很大一部分原因是培养的周期长，见效慢，所以导致不愿意去培养，或者忽视培养。同时也因为有这方面的想法，很多时候作为主管会倾向于外招，依赖HR，或依赖上级老板，但是细想下，已经在岗的同学也是之前招进来的。所以，从这点上看，外招可以解决一部分问题，但是无法从根本上解决人才成长的问题。要知道即便招到更加优秀的人进来，如果没有很好的成长机会，没有实现员工能力圈扩大，18个月的平均跳槽率也会发生新招的优秀员工身上。

人才培养成本高是事实，更是长期需要面对的事实，既然要长期面对，不如尽快习得人才培养的能力，习得自我培养的能力。可以遵循一个简单的原则：“建立一套行之有效的人才成长方案，复用到往后的N年，这是一份时间卖多份的最划算的时间投入”。

人才培养的内容很难做到普适性，如果做差异性成本会很高，所以有些时候人才培养变成了分享，或者花大钱请培训专家进来培训员工，但是花高价请来的人不了解组织，不了解员工的工作细节，即便有成熟的理论指导框架，有优质的培训内容，但是因为无法长期跟进组织的人才成长状况，实际执行时效果会大打折扣。当然这些培训的内容肯定是好的，只是我们不一定懂得如何使用，或者在使用时，需要了解员工，辅导员工，这样才能有更好的效果。所以可以用一句话来总结：“分享，培训是应用围绕着理论转，是先学后用，但不一定有实际的理论场景让我们有机会去用”。

所以在实际的人才培养，或自我培养上，需要从“应用围绕理论转”提升为“理论围绕应用转”，也就是说要在员工工作的过程中，根据工作内容的具体信息，给予理论的框架性指导，然后让员工按照合适的方法论进行规划、明确工作重心、制定工作计划，确保拿到结果，最后总结输出。也就是说20%用于培训、60%用于实战、20%用于总结输出，这就是《我的262计划》。

在人才招聘时对面试者有能力要求，同样在人才培养上也应该有培养的目标，也就是能力标准，一旦能力标准缺失，会带来方向不清晰，动力不足，也是说只要完成项目，拿到业务结果，至于项目结束后个人能力是否得到提升，自己和主管都很少去关注，长久以往就养成了只看事情，不看成长的工作习惯。这种从做项目到只拿项目结果的传统人才培养方法造就了很多人在工作3到5年后，就开始停留在舒适区，很难突破成长的天花板。

所以对于我们来说，做项目，拿项目结果的同时，需要拿到个人结果，这些个人结果可以是个人能力的提升，思考力的提升，创新能力的提升等，这些能力的持续不断积累，最终带来个人成长，实现厚积薄发。

以上4个人才培养的困难导致了人才培养的缺失，但是一旦意识到这些困难都有破解之法之后，我看到了很多双期待的眼睛，期待着自己能够成长，接下来我会把我的思考和方法分享出来，让更多的人能够用上，让每个人都能够实现自我培养和培养他人。

玩过游戏的人都知道，游戏的激励系统设计的非常优秀，主要体现在很多人主动花很多钱和时间，去不断提升虚拟游戏中的自我能力，包括等级、技能、封号等。这套优秀的激励系统由两个系统组成：任务系统和成就系统，他们是游戏系统内循环的基础。游戏的激励系统可以作为人才培养激励系统的案例研究，但是在借鉴之前先要搞清楚游戏激励系统的设计，然后设计人才培养的激励系统。

任务系统通过玩家参与每日任务（比如做任务，签到等获得积分和金币），当积分和金币积累到一定数量时，玩家可以使用积分和金币进行释放，换取道具、技能和装备，在PK中战胜对方获得满足感。

成就系统是用户的成就，通过给玩家一个实力对战平台，让玩家参与竞技，获得成就，封号，勋章等，在虚拟的游戏中实现自我，获得成就感，使得很多人在游戏世界中无法自拔。

积分和金币来自于任务和竞技，这是蓄力的过程，假如取消这个环节，其实对内循环没有影响，大不了是完成任务直接获得道具和技能，增加这个环节，主要是让用户蓄力（比如：银行储蓄），好处是用户完成一定程度蓄力后，会进行释放（比如：存够钱买个LV包），那种爽的感觉让用户很有满足感，同时如果没有释放完成，用户会感到很可惜，继续进行蓄力，导致内循环路径变长，用户滞留时间变长。

道具和技能是释放环节，释放的结果是重新作用到竞技和关卡任务上，比如PK时释放技能大招战胜其他玩家，获得即时满足的爽感，实现与任务或竞技的链接，完成内循环的闭环。

成就是实力等级提升，竞技成功的自我实现，这种虚拟游戏中的实现自我，给玩家可以带来持续不断的成就感，让玩家持续地投入时间和金钱。

参考游戏激励系统的设计原理后，再来看人才培养激励系统的设计，其中心思想是“帮助员工在每个阶段找到成长点，收获成就感，进而不断提升自驱的动力，使员工成为自我成长的发动机”。

要实现这套人才培养激励系统，需要遵循一个关键原则：“理论围绕实战转”。对该原则进一步进行拆分，就是“20%授课、60%实战、20%提炼总结”。

20%授课是在员工实战中给予方法论的指导、思维方式的指导、如何拿到结果的指导等，这些指导必须围绕实际工作而进行的分享和授课。

60%实战是员工自己按照这些指导思想，在实战中不断运用，同时不断反思并主动寻求反馈，验证方法与实际期望的距离。

20%提炼总结是员工在实战结束后，对完成的工作进行总结输出，肯定结果，夯实方法，建立结果和方法关联关系的最佳沉淀，形成自驱力。

理解了“理论围绕实战转”的指导原则后，不管是主管，还是员工，在加入到这套激励系统中后，需要熟练掌握激励系统中2套非常重要的激励工具，分别是激励点和激励能力项，如果该工具使用不熟练，可能会影响人才培养的效果。

激励能力项是开始启动一项事务前，这项事务的参与人员，主要是员工和主管，需要清楚知道这项任务需要具备的能力项是什么？这些能力项需要事前被定义出来，在执行这项事务的过程中更加聚焦地去训练和学习相关的能力，最终习得这些能力，扩大自己的能力圈。

激励点是在执行事务的过程中，主管善于发现过程亮点，做好激励的及时性。比如当某位同学在某项能力上有阶段性的进步，应该给予及时性的点赞和表扬。同时在未来某个时间按照现阶段的进步节奏，达到能力的里程碑时，可以做一次系统性的输出，比如写一篇文章，或者做一次分享，让其在众人之中分享，好比在成长过程中设计一个领奖环节，具有超高的成就感。

有了人才培养的指导原则和工具，人才培养系统能否取得成功的关键在于主管教练之术、塑造工作性格、以战养兵、对话平台4大模块。

进入职场，换公司、换团队、换工作，经常跟着不同的主管做事，会发现每任主管的管理风格都不一样，有的主管过于强势，下属抱怨连天，甚至一走了之；有的主管过于弱势，一味忍让，目标一减再减，团队倒是一团和气，不过事情也推动不起来；有的主管温和谦逊；有的主管雷厉风行。这种不同的风格往往是受管理者先天性格特征影响，但是管理能力往往都是靠后天学习习得，先天影响我们的，不是带人的能力，而是带人的风格。不管是什么风格，管理者都需要一套管理方法，或者教练之术。

而现在企业中上下级的关系已经发生变化，工作内容从传统的管理事务和流程，转变为带领，带头，做传帮带。工作角色从管理者转变化教练，要求随之变高，不仅要调动员工的积极性、训练他们的能力，还要给员工布置战术。这就需要管理者掌握适合自己的教练能力，以下4个方面是学习了汤君健老师的《怎么成为带团队的高手》，做了总结和实践。