创始人被请出董事会，当然有商业上的背景与原因，但从法律上来讲是因为创始人失去了对公司的控制权。创始人失去公司控制权往往出现在公司发展中后期，但隐患往往在公司发展初期（尤其是前几轮融资时）就留下了：如果创始人要确保在公司发展中后期（尤其在进行了众多轮融资的情况下）还能拥有对公司的实际控制权，往往需要在公司发展早期（尤其是前几轮融资时）就提前做好制度上设计与安排，等后期与其他*（尤其是投资人*）出现分歧与矛盾后再来设计与安排往往为时已晚。
要实现创始人对公司的控制力，一般需要在*会及董事会两个层面上做出相关的安排。
如何实现核心创始人在*会上的控制力？最直接的方法是在商业上可行的情况下，核心创始人持有的公司股权超过50%，这样核心创始人就直接拥有了*会上过半数的表决权。这点在创业初期实现起来并不难，但在公司发展过程中经过数次融资的稀释后，核心创始人所持有的股权往往会被稀释到50%以下甚至更低。如果核心创始人需要确保自身股权被数轮融资稀释至50%以下后，仍在*会上有较强的控制力与影响力，可以考虑如下建议：
1) 归集其他小*股权上的表决权。通俗地说，就是核心创始人将其他小*的表决权拿过来由核心创始人统一表决，这样可以增大核心创始人在*会上实际控制的股权表决权的数量。归集的具体方式，简单的有表决权委托，即小*签署授权委托书将其所持股权的表决权排他性地授予核心创始人行使；复杂但更为稳定可靠的一种归集方式为：小*通过一家持股实体（有限责任公司或有限合伙）间接持有公司的股权，核心创始人通过成为该持股实体的法定代表人、唯一的董事、唯一的普通合伙人或执行事务合伙人的方式实际控制并行使持股实体所持有的公司股权的表决权。
2) 多倍表决权。这种方式是通过增大核心创始人所持股份表决权数量来增大核心创始人在*会表决时的权重。具体操作方式为：其他*所持股份仍为“一股一票”，但创始*所持股份为“一股数票”（如一股十票）。此种操作方式当公司是境外公司（如开曼或BVI）时，得益于当地法律在该问题上开放与灵活的态度，比较容易直接实现；当公司是境内公司时，则需要根据实际情况做些特殊的设计与安排。不少在美国上市的中概股公司，如京东，即是通过此种安排实现创始人对公司的实际控制的。
上述两种方式是增大核心创始人在*控制力的进攻性的策略。核心创始人否决权则是增大核心创始人在*控制力的一种防御性的策略，尤其是在上述两种方式不能实现的时候，尤其显得重要。核心创始人否决权，意思是说，对于公司有重大影响的事件（可以具体列出，如解散、清算、分立、合并、出售控制权或大部分资产、主营业务变更、重大对外并购、公司预算决算、变更董事会组成规则或人员、聘请与更换审计师、上市、重大人事任免、股权激励等）必须得到核心创始人的同意或赞成表决方可通过并实施。
怎样实现核心创始人在董事会层面的控制力与影响力？一般来讲，董事会由*会选举产生，核心创始人如果对*会有一定的控制力，则其对董事会也会有相应的控制力，但也并不尽然如此。公司*之间可以另行约定董事会的组成规则，并将其记载于公司章程中，进而对公司及所有*产生法律约束力。因此，对于核心创始人或创始*团队而言，可以考虑的方式之一为在公司章程中直接规定董事会一定数量的董事（一般过半数）由创始*团队或核心创始人委派。另外，具备条件的公司发展到一定阶段后也可以考虑借鉴阿里的“合伙人制度”：由公司的创始团队及现有的核心高管组成合伙人会议，由合伙人会议提名公司多数董事，而不是按照各*持有股份比例分配董事提名权，这样即使创始团队或核心创始人拥有再少的股权，仍能控制董事会，从而拥有公司的运营决策权。
在现实案例中，往往发生的节奏是：创始人丧失控股地位或者重要*地位，成为纯员工或者极小的*；控股方处于进一步整合的目的，剥夺创始人董事及CEO的职位。高德集团的成从武就是这样经典的顺序，在被阿里收购1年之后，成从武被阿里请出了董事会，由代表阿里的俞永福
担任总裁，阿里开始深度整合高德。
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