无并购不成长，宗申之“*观”
宗申集团的使命是做“存量优化的赋能者，增量突破的引领者”，这既是公司使命，更是宗申*整合之核心理念。通过资产*，实施并购*，持续优化存量，不断创新增量，从而实现集团的持续成长。
（一）成功*“ST联益”，开启重庆民企上市之先河
2001年5月，宗申高速艇收购“ST联益”（001696）18%的股权（第2大*），开启了重庆民营企业资产证券化和上市之先河。
然而，仅仅半年后，就遭遇股价“滑铁卢”，当时谁也不知下一步该怎么办？集团决策层和操作层也都十分茫然。
2002年初，中国资本市场风云突变，上年还意气风发的牛市却急转直下掉入熊市，宗申*“ST联益”进入最煎熬的日子和最最至暗的时刻。当时所幸的是，在最关键的时刻，左宗申先生没有放弃，作出了“走一步看一步”的指示，使得“ST联益”重新燃起了新的希望，后虽历经千辛万难，终于还是争分夺秒，抢在2001年12月20日前，突破“ST联益”盈利阈值，从而成功实现“保壳”。
2003年上半年，成功将摩托车发动机业务和资产从宗申摩托车科技集团公司剥离注入“ST联益”，并将股票更名为“宗申动力”。
从此以后，公司实现快速成长，随着后续两次定向增发再融资，进一步为宗申通机的产品开发和规模化生产提供了资金保障，也为2018年2月收购大江通机100%股权创造了横向并购整合的产业条件，确立了“宗申动力”在通机业务领域的龙头地位，真乃“无并购不成长”。
（二）宗申对*整合和资本运营之核心理念
为了加深对宗申“*整合和资本运营”之核心理念的理解，我们在此不妨来复盘22年前左宗申董事长在集团一次即席讲话中的精彩片段，管中窥豹宗申之“*观”。
谨此，以“老板第一人称”语境叙事，摘要分享如下：
这两年搞“*”，我（“左宗申先生”）对很多行业，也有些了解。目前对于主业，关键是加强管理，把潜在的价值挖出来，不要嫌弃主业，说主业完全没有前途，是误导。只要把潜在的价值挖出来，我就非常知足了。目前虽然摩托车行业竞争激烈，但就此便说摩托车行业没有前途是胡说八道，德隆整合传统行业的理念就说明了这点。其他行业全部是陷阱，空白的其他市场几乎没有。
要夯实主业平台，如果平台不牢固，什么戏也演不出来；现在之所以，还能够上演一些戏也是靠宗申主业这个平台。要务实，他人的模式不能简单搬用，德隆是自上而下；海尔这么大规模即使资本运营除了问题、对此也毫无影响。产品平台必须牢固，设计100人的平台，你如上去1000人，必然要跨掉。
关于资本运营，本人（“左宗申先生”）有些下意识的想法、作些探讨。本人认为资本运作不仅仅是上市，应该包括资金、厂房、设备、品牌等，所谓的“以纸换钱”，就是将上述要素加入概念、加入技巧。资本运营线在汇报材料中的案例分析，对其企业发展的沿革未作分析、缺乏专业性的分析，哪一个是比较符合于宗申集团的、具有实际参考价值的？未作分析。
德隆的理念是不作产品、作行业，与国际市场接轨，但其核心是抓住市场，中间是产品、两头分别是用户市场和资本市场，以低成本向中国转移，与国际接轨，其业绩不凡。德隆的追求是股票价值，德隆的做法是自上而下，而不是自下而上。因此，对此历史背景、发展沿革要分析透、必须结合宗申的实际。
海尔案例，对其经济规模、发展态势、销售收入多少、所谓的资本运营的资金又是多少，这些东西材料中未看到分析。海尔的实际情况是经济规模相当大，即使纯资本运营失败了，对其主业也毫无影响。
千万不能浮躁、不能急功近利。不管路的前面是金子也好、是钻石也好，但要看体力，如体力不支走不到，前面再好我也不走。资本运营确实能多渠道筹集资金、能放大企业，但采用什么方法、切入点，要“量体裁衣”“看菜吃饭”。澳门赌场，能赚大钱，但弄不好，可以让你倾家荡产。
对资本运营的定位，对内含的理解很重要，资本运营不是简单的上市，更不是投资。资本运营是在各种活动中加入、放大，是多种形式、多种渠道为主要手段的经营活动，各种资源都是资本，资本包括很多很多方面。
资本运营一定要审时度势，目前的条件具备程度、操作人员水平都很重要，进入什么项目更要谨慎。
我当初进入资本市场的初衷，本来是想将主业的资产证券化、公众化，建立退出机制。我的初衷根本就不是为了圈钱，实际上即使圈了钱，但是这些钱的走向，国家监管是十分严格的。操作人员总是与我说，以前人家都是如何如何乱来的，我们也要如何如何乱来，现在实际情况却是“我们还来不及乱来的时候，政策已经不允许乱来了”。
对进入资本市场，本人一直是持怀疑、交学费、尝试的想法。最初对资本运作的感受是在印尼，印尼华裔富豪林文正，拥有50多个上市公司，他陪我坐在飞机上，参观他的几百平方公里土地上的工业园区，轻松自在，因此感受到资本运营的很多东西。
大大小小的利润体现、立体的经营这才叫“资本运营”。有些项目，一转手就是几十万、几百万，他们（资本运营线人员）却看不到，总认为上市才叫资本运营。在宗申这个平台上，大、中、小，长期、中期、短期项目都要做。
制定操作方案必须要有逻辑性、前瞻性、系统性。前进的方案是什么？原地不动的方案又是什么？战略性撤退的方案又是什么？打仗哪有只进不退的？“三大方案”（ 前进/原地不动/战略性撤退），走一步、看一步。资本市场风险很大，三步以后的思路要看清，要稳健、摸着石头过河。
很多事，要长时间才能表现出来。一定要冷静、做旁观者。宗申“冷眼旁观中国资本证券市场的发展，选择适合宗申特色的位置”。企业追求的是时间，宗申要建百年企业，时间对于我们来说很重要，我们要稳健、不要大起大落。
最后，本人也要不断学习、持续提高。如对*整合和资本运营理论，对实际运作的成功案例、运作方法、放大技巧、技术层面的分析等都需要学习，学习不一定非要在大学课堂里才能学到知识，通过自学照样也可以学到东西。
（三）一个经典的反收购案例：米塔尔要约收购阿赛洛
当然，在*工作中也不都是一帆风顺的，比如在*并购中往往就会遇到“反并购”的问题。“反并购”的实质是对公司控制权争夺的行为，具体是指公司实际控制人为了预防或挫败并购者敌意收购公司而获得公司控制权的行为而采取的行动。
在此，以米塔尔要约收购阿赛洛为例。
2006年1月，钢铁帝国米塔尔出其不意地宣布了对法国钢铁制造商阿赛洛的收购要约，收购要约为240亿美元，对价是米塔尔钢铁公司的股票和现金。
米塔尔的迅速壮大主要是通过购买美国以及欧洲中部和东部的*公司或者表现不好的钢铁公司的方式实现的。米塔尔公司的战略就是收购那些贫困的政府所有的或者是被私有化的钢铁制造商。
面对米塔尔的“敌意收购”，阿赛洛采取“反收购”措施，比如：搬出政治盟友（如此前曾表示反对该收购的法国总理和卢森堡首相）、攻击要约条款、攻击米塔尔的公司治理短板、承诺50亿美元回购、拟将加拿大子公司股份放入一个特别的信托基金、与“白衣骑士”（俄罗斯钢铁制造商谢韦尔）商谈合并、拉拢阿赛洛的某些机构投资者协同进行反收购等。
然而，在米塔尔的投资银行顾问高盛的精心安排下，持有阿赛洛20%的对冲基金却反转支持米塔尔的收购要约，并给阿赛洛施压，要求其同意与米塔尔的合并。
与此同时，米塔尔也对家族统治问题和合并实体的控制问题作出了积极回应，相应修改了要约条款，米塔尔家族对于合并实体的所有权也减少到43% 。
2006年11月，要约收购交易最终大功告成。一年以后，米塔尔集团于2008年2月，公布了并购后的新公司实现了194亿美元的利润以及1050亿美元的收入（比合并前一年的合并利润增加了27%）。
迎接*的灿烂曙光，迎来资本的崭新黎明
正如黄奇帆市长在《*与突破》一书中所说：*的本质是资源优化配置、体制机制创新，*的奥妙在于“随心所欲不逾矩”“柳暗花明又一村”。
对企业家而言，掌握了*这个工具，就多了一种运筹财富、摆脱危机的本事；对政府官员而言，掌握了*这个工具，就多了一种为国家、为社会、为人民服务的能力。
人生和事业在不断*、不断解决难题的过程中跌宕起伏，会化育成生命的乐章，奏响*的旋律。
放眼百年，历史和资本市场会不断重复。未来充满不确定性，唯有保持开放的思想，拓宽视野，终身学习，自我驱动，方能增强韧性，参与时代的*，走在繁荣而自信的道路上。
我们坚信：随着中国式现代化阔步向前，伴随国内经济学界、金融界和实业界对“*整合”和“资本运营”的持续研究和“中国式模式”的完美叙事，中国的产业界和资本市场一定会“走过春天走过四季”，让我们怀着久违的喜悦，共同迎接灿烂的明天！
犹如吴晓波在《茅台传》前言中所道：在商业世界里，任何被称为“奇迹”的事物，都笼罩着一层不可言说的神秘面纱，让人仰视崇拜却不敢逼近。然而奇迹并非天赐，它在本质上仍然是企业家创新精神的体现。它有可以追溯的演进轨迹，有内在的商业逻辑和价值模型，它并不存在于理性的认知框架之外。
诚然，宗申亦莫不如是，也是经万难而始成，历百苦方不坠，正如《妙法莲花经》所曰“佛道长远，久受勤苦，乃可得成”。
此时此刻，仿佛又又沉浸于吴晓波在《影响商业的50本书》中所描述的那般空灵：
万里星空下，时间辽阔无边，在静静的阅读中，思想将统治黑暗，把发生在过去和现在的所有一切，凝结为生命绽放的秘密。
最后，祝愿宗申在“重庆摩帮”山川巨变的新变局中，成功追逐资本隧道尽头那道灿烂的曙光，迎来宗申在资本市场的崭新黎明！
1、黄奇帆，《*与突破》，中信出版集团股份有限公司，2024年4月第1版。
