第三，大众书局既然定位于“大众阅读的精品化”，我们对选书的要求也是严格的，供应商主配方式在大众书局原则上是不允许的。采购部门必须每周召开选书会议，并设立图书情报分析岗位。大众书局的主力品类是文学、社科、儿童、教育和生活，再根据每家书店的区域特征补充其他类别。
大众书局必须清醒的认识自己，我们虽然也自称读书之人，但我们没有先锋书店等对社科图书的甄选能力，没有方所、言几又书店对艺术和相关专业类图书的鉴赏和推荐水准，没有机场书店对大众冲动图书消费的心理分析能力，没有樊登、逻辑思维他们那么渊博的学识，没有诚品书店那么多年的经验和文创商品的资源及其品牌优势，但我们要有自己对读者表达最大诚意的方式，认真研究顾客的生活习惯，挑选出优秀的值得读者长期阅读和收藏的图书和相关生活用品。
第四，大众书局长期鼓励全体员工加强自身的阅读修养，每天熟悉几本书，多看几本书的前言后记，多记几本书的阅读推荐语，给读者多发几次个人的名片，多和几个顾客交朋友，凭专业知识和读者有话可谈，门店服务上讲标准讲流程，定期修订百问百答。同时强力灌输给一线员工的成本意识。假设一家书店的年租金是50万，前期投入是200万（以6年折旧计），加上日常经营所需的人力、水电等各项费用，可以计算出单店每天的支出成本（不含商品）大约在4500元左右（不计总部各项成本）。
如果今天门店进了100个顾客，相当于公司每请进门的一个客人所花的成本是45元，如果这个顾客没有产生购买行为，如果员工和公司请进门的客人连一次交流都没有发生，那么每一个45元的投入就没有产生任何效益。只要员工与顾客产生一次有意义的链接，那就是对公司请进门客人的一次价值实现。
我们一直强调“书是一本一本卖出来的”、“顾客是一个个请进来的”、“朋友是一个一个交出来的”、“没准今天交上的这个顾客朋友将是你一生有价值的资源”。我们不提倡门店抱怨人流太小，因为小的人流有利于做出更加精准和精细化的服务。今天如果只进来了一位顾客，岂不是公司花了4500元才请来了这一位客人，那么我们应该如何对他（她）呢？
第五，前面谈过，相对于其他商业体而言，实体书店的管理成本是比较高的，书店说到底和百货公司的性质是一样的，但百货公司有相当大的比例是引厂进店，但实体书店做不到。而相对百货公司而言，图书的平均毛利率只有百货公司的60%-70%，且书店的客单价严重偏低，这就需要书店具备稳定的客源，并努力提高毛利率。
为此，大众书局长期关注非图业态的融合研究，我们不提倡文创商品，我们更关心顾客的日常家居生活，同时我们通过各种方式大力推行会员制建设，对每一家实体书店都设立了会员发展指标，建设会员管理机制，考核会员的消费频率和客单价。目前大众书局拥有线上线下会员一百万以上，会员消费在门店零售当中占有较大的比重。
第六，现在咖啡已然成为大多数实体书店的标配，之前大众书局把自己的咖啡吧作为书店的配套功能之一，几年前我们改变了这个观念。我们现在认为，咖啡吧是书店的重要业态和收入来源之一，也是会员制建设的重要措施之一。过往书店的收入结构是不合理的，必须重新设计公司的收入结构和边际贡献结构。为此，我们设立了咖啡吧的独立品牌，同时研究该行业的特点。调研了一大批不同饮品品牌的经营思路和产品设计思想，观念的变化带来了良好的经营成果。
新冠肺炎疫情开始出现的前面几个月，给大众书局的经营也带来了严重的影响，好在我们的现金流是良好的，公司的整体经营情况是对公司的每一位干部是开放透明的，不回避的，为此干部员工对公司的信心是充足的。为了尽量消除疫情对公司整体经营结果的影响，大众书局全部干部员工群策群力，增加了不少弥补的措施，具体包括：
一是增加公司的政企服务业务，提高公司的文化服务能力，拜访历年的政企客户，增加公司的文化服务范围和功能，抓住全民阅读和党建工作热点，从我开始。
二是我们认为，实体书店现阶要再想从网上书店的角度作为其未来发展的增长点是没有价值的，但是实体书店离不开互联网思维，为此围绕微信生态体系多点布局，微信矩阵式的“粉丝流量池”平台，通过用户分层分级引流，实现大众书局自有的私域流量，为书店精准化运营，复购率提升提供有效的数据，推进全链路数据化布局，推出线上线下服务一体的零售新场景，线上线下会员融合，支付合一。
